管理实践经验告诉我们，对于一个快速发展的科技公司，管理层级不宜太多，越扁平越好；
问题是，过于扁平，管理者的头绪就多，还会牵扯到多头指挥、交叉管理、效率低下的问题。
此外，还有一个管理半径的问题。每个人精力、时间、能力均有限。管理效率与管理范围直接相关。马云曾说，一个人管理七个人最科学。如是理解，一个老总下面管7个高层，高层下面又各自管7个中层，中层下面又各自观7个骨干，骨干各自又带7个员工……
按照这种看似科学的管理方式，无形中产生很多层级。更为关键的是，这在管理实践中只是一种理想状态，试问，哪个成功CEO只管理7个人就够了？
在管理实践中，有所谓的科学方法，但是他在具体实践中会因领导者的不同而在效果上出现折扣。当然，也会因由领导者高超的管理艺术产生凌驾于科学之上的实效。
我们都知道管理7个人比管理100人更容易，也更科学。
苹果有6万多名员工，按每个领导者管理7人递推下去，到第6个层级可以管理117649人，远大于苹果现有人数6万。
6个层级对于一个6万人的公司，看似不算多，但这种死板的管理层级设计显然不是乔布斯所能够接受的。这种机械式推导出的组织结构不适用一个创新型的组织，当然也许那个组织也不适用。
乔布斯曾经承认他拥有独裁的权力，他曾如是说：“单细胞生物没意思，苹果是一个复杂的多细胞生物。”
看苹果的组织架构图，活似一个多细胞动物。
从图可看，苹果的组织架构很简单，乔布斯在中央，触角伸向四方。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，管理层级十分扁平。但是单凭这张图我们似乎看不出什么管理玄机。也无法揣摩出，究竟这个组织如何运转，能够让一家从1997年股价不足40亿美元成长为突破6000亿美元的最贵公司。
一张图有些虽有些与众不同，但在苹果，与众不同的又何止一张图。
我们不要被这张图所蒙惑，以为乔布斯只管理一些重要的副总裁，实际上在苹果，乔布斯却选择了管理100人。
当然，我们从苹果的组织架构上，是看不出乔布斯是如何管理这100人的。
在苹果，乔布斯是个独裁者。在苹果，说“不”和说“是”同样重要。但笔者认为懂得说“不”比“对”说是要难。因为你必须要对业务、产品、趋势有一定的了解。还好，在苹果乔布斯是独裁者，独裁者的特点是，触角可以伸向任何角落。
据说，在苹果所有关键决策以及很多看上去无关紧要的决策都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。
乔布斯即使在生病期间也能够对公司的事务了如指掌，更能够快速传达他的想法和决议。一位前内部员工说：“假如你问公司每个人史蒂夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中90%的人从未见过史蒂夫。”
为什么会这样，不在公司却了解公司；不在公司，公司却了解他的想法。
这是因为，在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫•乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”即“Top100”。
据我所知，联想集团也从中产生借鉴，把这个top100方法引入到公司的管理经营中。
乔布斯运用这种机动的非常规内部组织来管理苹果公司，可以说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这就保证一点，在苹果，没有决策者远离乔布斯。
乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司(Sony)比较。他说，索尼的部门太多，创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。在苹果，起作用的并非协同效应，而在于苹果拥有一支统一的团队。Top100在这个队伍中发挥出重要的作用。
乔布斯曾说，“我的工作就是和‘领头100人’一起工作。这不是说，这些人都是副总裁。他们当中有的只是有重要贡献的人。所以，当有了好创意，我的工作之一是传播这个创意，让‘领头100人’了解它。”
被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，只要乔布斯认为你很重要，哪怕你只要一个研发人员或者创意人员。
乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。公司要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历上，谈论会议更是遭到禁止，即便在公司内部谈论也不行。与会者不得自己开车去会址，而是乘坐公司指派的大巴车，会议地点都是经过严格挑选，苹果公司甚至还会对开会的房间进行检查，以免被竞争对手偷听。
有了这个top100人会议，乔布斯就相当于在组织内部安插了100个节点，他们能够以第一速度执行乔布斯的想法，向乔布斯反馈重要的信息。
了解了这个流动性组织，我再来看这种组织结构图，是不是仿佛看到了这个多细胞动物已经有了循环流淌的血液。这个血液就是top100这个流动组织所带来的。有了他们，苹果才是一个有机的生命体，而乔布斯正是通过管理这100人来管理整个苹果。
