企业靠什么维持荣耀和基业常青？
导语：企业持续的荣耀和基业常青一直被众人视为楷模，却不知这只是极少数幸运者稀有的光环。长期的荣耀是“非常态”，而经历挫折，乃至覆灭的结局其实才是企业经营的“常态”。
在刚刚过去的一年里，全球有很多企业从高点坠落到低点，包括一些曾经在市场上纵横捭阖、风光无限的企业，他们都经历了不同的危机和相似的起落。
这里有我们耳熟能详的特斯拉，在中国销售折戟沉沙；有HTC这个在智能手机领域曾经的领跑者，如今持续低迷；还有在互联网思维大行其道时，成功博得众人眼球的黄太吉煎饼，逐渐被人遗忘；甚至曾经被奉为服务业标杆的海底捞，也有重重危机。
波折是必然，荣耀才是偶然
到底发生了什么？为什么会出现如此让人大跌眼镜的境况？
实际上所有的企业都要面对“从生到死”这个必然的过程。根据统计，中国民营企业的生命周期，平均只有3.7年，换言之，如果一个企业的生存时间超过4年，就已经超过了平均水平，而我们对很多企业的期待远远大于此。我们似乎被“基业常青”这个概念所蒙蔽和洗脑，以为“基业常青”是企业的常态，是企业的天然属性。
其实不然，企业的经营活动充斥着高风险，有着很多不可预知的艰难险阻、波折起伏。企业持续的荣耀和基业常青一直被众人视为楷模，却不知这只是极少数幸运者稀有的光环。对此，每一个理性的人应该有一个清醒的认知：长期的荣耀是“非常态”，而经历挫折，乃至覆灭的结局才是企业经营的“常态”。有了这样一个基本的心里准备，我们才能够冷静地看待这些企业的跌宕起伏，以及那些曾经被我们视为标杆的企业，经历困窘是多么真实。
另外，新闻媒体对这些企业不合理吹捧，引发大众追捧，也让我们产生一种幻觉，这些曾经成功的弄潮儿就应该一直成功下去；他们曾经被曝光的管理奇迹，就应该是管理的真谛；这些曾经开创了一个成功的企业，就应该延续成功的神话……
但是，在这些企业衰落的现实下，我们看到无可争辩的事实。
什么是真实常态呢？或者套个当下的时髦词语，什么是我们看到的企业的“新常态”呢？
我们还是回到这一张企业生命周期图中，来做一番新的思考，看是否会产生一些新的洞察。
第一区间：勿忘产品本质
在这张图中从A点到B点，是产业中初创企业的尝试期，大量的企业会在这个阶段开始构建新模式，推出新产品，但是否能成功还无法断言，一定也有不少的企业在这个阶段败下阵来，死在浅浅的沙滩上。
当然，少数企业会冲过这个阶段，进入B点到C点的第二区间，在这个区间能够站立住的企业，将试图去完善自己的模式，标准化自己的模式，并且搭建足够强大的核心能力，然后去抢占那些没有被攻占的缝隙市场。
曾经红极一时的黄太吉煎饼、锤子手机，就是试图挟所谓互联网思维的优势，以及大众传媒的吹捧，希望在第一区间开创一种全新的模式。但是我们不能改变的是消费者对产品和对服务的根本性需求，这些概念性炒作，可能会带来瞬时市场轰动效果，但是喧哗过后，消费者就会重新关心产品的本质。
如果你卖的是煎饼，就请把煎饼做好，价格公道，而不是让消费者吃着30多元但口味普通的煎饼，去听你那些不切实际的言论和各种被渲染的社交方式。如果你是卖手机的，请把手机做好，即便是高配置、独特的设计，还要搭上绝佳的体验和真正的快捷操作，而不是让消费者只购买你所谓的情怀。这些看似不走寻常路的模式往往不会逃出第一区间，因为他们不是真正新兴的商业模式。
在市场中有太多的企业在第一区间坚持，用新的商业模式去开创一个新市场，也往往因为各种各样原因败下阵来，更何况这些不着调儿的所谓创新呢？
第二区间：成功不会自己持续
进入第二区间的企业开始有资格谈到初步成功，在这个区间的企业已经确定了新的商业模式，这个模式被消费者和市场所接受。他们要做的是持续构建核心竞争能力，并且在没有被开发的蓝海市场突飞猛进，通过市场不断扩张和稳健运营来稳固自己的地位。
海底捞就是杀出第一区间，冲到第二区间的典型企业，他们凭借卓越服务和客户体验被口口相传。2012年海底捞收入达31.27亿元人民币，净利润超过3亿元，可谓是中国火锅第一品牌。海底捞却没有在第二区间做好应该做的事，就是管理的规范化和精细化。一个缺乏这样能力的企业，将很难实现真正意义上的扩张。
今天的海底捞，依然对员工有很多授权，但是员工被过多授权之后出现打扰消费者的情形，反而遭到消费者反感。最重要的是过高的运营成本，使得企业经营需要赢利的本质蒙上了阴影。当消费者对过度服务产生疲劳感之后，海底捞的产品溢价就被打回原形，如果不能覆盖高企的运营成本，从盈利到亏损就是再自然不过的事。
特斯拉的情形虽然跟海底捞不同，但是依旧面临着无法在第二区间市场拓展的困境。特斯拉一直希望能够彻底颠覆汽车行业，用电动车这种低能耗的环保车型，取代传统汽车一统天下的局面。
特斯拉的确取得了初步的成功，冲入第二区间，在这个区间的企业需要进行规模化、标准化等一系列商业模式升级，并且迅速抢占各个缝隙市场，但这也是让特斯拉最为头痛的事情。
特斯拉一直面临着严重的亏损，虽然创始人马斯克在2014年祭出了开放专利的大旗，希望能引发更多人参与到开放标准的制定和分享技术成果的大潮中。但是现实的困境却让特斯拉认识到，抢占一个个细分市场，并且与传统车企竞争，绝不是想象得那么简单。
这需要特斯拉公司强化自己的管理能力，而管理和决策上的短板，都在中国市场上暴露无遗。
马斯克本人在中国市场上营销方面的过度插手导致天猫店的夭折，也重挫了本地销售团队的锐气，甚至透支了特斯拉在中国市场的品牌红利。一些不成熟、急功近利、没有章法的举措，突显出这家科技创新型公司的管理不成熟。要知道在第二区间是需要逐渐树立起稳健的管理方式，从而支持每个团队在市场上紧张有序地推进，迅速占领市场高地。
还有一些企业，他们试图复制第二区间的成功模式，比如HTC，但是如果不具备核心的能力，也无法去抢占更多的缝隙市场。HTC很早就加入Andriod阵营，2011年曾以6000万部手机的销售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技术和价值链掌控能力的HTC，很快失去了推出新产品的创新能力。
目前，HTC正面临着从高端市场跌至低端市场的困境，在中低端市场上，小米、酷派、中兴等众多国产品牌又极具竞争优势。HTC虽然在第二区间复制出了一个成功的模式，但是无法找到更多的缝隙市场，从而无法真正立足在这个领域。
在第二区间更要提防的是，看似很好的模式被突如其来的行业终结者突袭，从而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。
新浪微博所塑造自媒体的新模式，曾经在2013年席卷中国，成为中国人了解最新资讯、发布信息的关键渠道，所有人都相信一个新的自媒体时代开始了，但是紧随其后出现了自媒体的新玩家——微信。
微信朋友圈的社交方式渐渐成为主流，严重分流了大量微博用户，在中国独特的社会政治形态下，对大V的管控也使得很多人对微博渐渐失去兴趣，而转向相对比较私密化的微信朋友圈。于是，微博这个在第二区间正待成熟的商业模式，就这样被生生切断，戛然而止。
第三区间：别让效率抹杀一切
进入第三区间的企业，他们面临的是如何对原有商业模式的效率进行提升，从而获得运营效率上的竞争优势。
马来西亚的亚洲航空公司曾经试图打造廉价航空。廉价航空的本意就是如何能够节省运营的成本，从而以效率提高而胜出。在这里我们看到亚洲航空已经使出了浑身解数，他们的飞机使用率竟然高达每天13个小时，远远高于中国廉价航空7个小时的水平，但是代价也极其昂贵。在过去几个月亚洲航空就出现了两起空难，从而使乘客对亚洲航空望而却步。
在第三区间的亚洲航空恰恰忘记了，提高运营效率绝不是以牺牲服务质量和运营安全作为代价，因为消费者的根本需求还是服务和产品的高可靠性，当然包括安全性，而不仅仅是廉价。
所有这些昙花一现的企业，或者目前还在进退之间挣扎的企业，让我们看到了企业经营之难，企业走向成功的道路上可谓荆棘密布，其中的痛苦，外人难以想象。所以说企业经营中出现的挫折、挑战是“常态”，而成功往往只是昙花一现，是“非常态”。如果我们的心智模式成熟，就可以正确地认知“非常态”这个过程。
我们提供的这个框架图，就是想帮助大家了解企业在不同区间里所面对的机遇和挑战，以及应该采取的恰当战略和措施。当然更要在教训中，发现规律，找到属于自己的成长之路。
