时间跨度：2014年05月至2014年10月
客户背景：某电力机车研究所是中国南车旗下核心子公司，主要业务集中在电力机车、城轨车辆、城际动车组、新技术轨道车辆、重要零部件、专有技术延伸产品及维保服务等领域，致力于为客户提供轨道交通领域的系统解决方案。
该所下辖九大业务主体，而各主体公司又下设各类“全资、控股、参股”子公司若干；组织体系庞大、委托管理关系复杂，组织整体呈现多层级、多类型集团化企业的形态；而各主体公司由于资本构成、发展阶段、经营规模和竞争状况等原因，在管理水平、经营理念、运营能力等方面存在着相对较大的差异。
该所的HR管理必须突破单体公司的管理思维，HR职能应加快“从单体公司的HR管理职能向二级集团化公司的HR管控职能”过渡。而要实现这一过度，需要定义各级组织层级之间的HR“职能定位、权责边界、管理关系、汇报关系和控制模式”，即，人力资源管控体系设计。
该所是中略公司的长期合作伙伴，之前已经完成人员编制、领导力模型等项目模块的合作。
服务模块
1、现状调研诊断
2、集团HR管控方案与对应权责关系设计
3、集团HR管控流程和制度体系优化设计
关键管理现象/管理问题
一、呈现出的主要问题：
1. 所部对下属企业整体管控模式设计滞后，导致整体管控模式与HR管控模式无法衔接与匹配。
该所对下属企业管控模式未明确界定，但呈现出较为明显的“战略+操作”型管控模式，而HR管控基本上采用了统一的操作型管控模式，二者不尽匹配。
2. 针对不同特征的下属企业的HR管理方式趋同，未充分考虑到其HR管理的差异化需求。下属企业性质、规模、发展阶段、战略地位、管理难度、HR管理水平等各不相同，但所部HR部采用了近似的操作型HR管控模式，差异化管理需求考虑不足。
3. 各层级HR管控权限未进行清晰界定。三级HR组织层级间职能定位较为清晰，但所部HR部管理范围过宽、管理过细，在HR管理各具体职能上缺乏明确的权限划分，过度依赖沟通。
二、产生问题的根源判断：
1. 从HR管理到HR管控的理念没有转变。
2. 管控层级上：集团—该所—二级公司—三级公司之间，南车集团对该所的管控模式未清晰定义，从而导致该所对下属公司实施管控滞后。
3. 所部HR理念模糊，导致在三方面出现混乱：（1）角色定位 （2）组织设置 （3）职能配置
解决方案
一、总体策略
针对不同的业务主体，确定集团化企业HR管控模式的核心关键要素，确定不同的HR管控模式。籍此，设计在不同HR管控模式下所部的核心职能。再针对不同的主体公司，根据确定的HR管控模式，进行具体职能定位、权责界定、管理关系设计。
二、HR管控模式设计
1、影响管控因素分析及评价。顾问采用“四因素评价法”，通过对各下属主体单位在“战略重要度、战略相关度、组织属性对HR管控的约束、HR管理成熟度”四项指标进行分级量化测评，来确定该所对其的HR管控模式。
2、管控类型设计及定义管控标准。依据HR管控的基本类型，结合该所HR的管控需求，我们提出现阶段所部HR管控的四种模式。
3、设计管控模型。针对该所HR角色定位（HR战略定位），组织属性类型、差别化测评结论、人力资源管控模式类型，提出以下“以战略为导向，以优化为目的，尊重组织差异，实行差别管控”。
4、二级公司管控类型对套。将二级子公司依照管控评价因素得分结果与管控模型进行标准对套，得出二级子公司相应的HR管控类型。
5、设计管控权限和制度、流程。对不同管控类型设计各自的管控权限，得出权限表。
技术难点及对策
该所HR管理专业水平较高，对于HR管控模型的创新要求较高。由于地域的分散性、管理成熟度参差不齐、上市与非上市的法律管理要求等不同， HR管控传统模型难以满足客户要求。
因而顾问根据客户特点，通过采用“四因素评价法”，对各下属主体单位在“战略重要度、战略相关度、组织属性对HR管控的约束、HR管理成熟度”四项指标上进行分级量化测评，作为确定该所对其HR管控模式的基础，从从维度方面将管控类型考虑全面，并让项目组成员充分参与。之后，再根据客户特点，设计出动态HR管控确定模型：以战略为基础，战略要求管控紧，HR管控模式就得集中；组织属性对HR管控的约束差异是决定HR管控模式的主要决定要素，参考管控强度的差别，共同确定可选择的管控类型；三大要素的管控强度（集权程度）都是从外到内，依次递减，最中心的是最弱；HR管控模式不是一成不变的，随着影响要素的变化可适时调整。
最后，再针对不同管控模式和HR各项职能，共同研讨得出相应的管理权限。
客户评价
1、项目成果符合预期，在项目实施过程中与客户沟通较为顺畅；
2、管理成果较为创新，实施过程中给予了充分的辅导和培训，提交成果资料充分。
整体亮点 该所差别化“HR管控”模型
