客户名称：广西某国际港务集团
时间跨度：2014年07月至2014年11月
客户背景：广西某国际港务集团是广西自治区政府直属大型国有独资企业，由广西沿海的防城港、钦州港、北海港及马来西亚关丹港组成。目前集团已形成以港口运营为核心，以综合物流体系为支撑，以临港工业为保障的业务分布，拥有7个SBU业务单元，涉及业务广泛，近十年来高速成长。但从管理完善程度和管理水平来看，尚难以支撑巨大的经济体量和“稳健经营、可持续发展” 的需求。其中，风险管理已成为制约集团可持续发展的主要短板和薄弱环节。
该集团具有典型多元化特征，呈现出明显的“企业组织模式复杂化、企业属性多样化、投资主体多元化、不同组织模式层级交错”的特点，集团化管理难度较大，而集团目前管理基础较为薄弱，潜在着较多风险。而当前集团总部角色定位模糊，集团组织架构（典型直线职能制）、部门职能（核心职能边缘化）、下属企业形态延伸到四级子公司，集团管控思路与模式、集团组织架构、管理体系均存在着“显著的、急迫的优化需求”。因而，集团当前亟需建立能有效防范和杜绝“多重投资结构、多种企业类型、跨地域、跨行业、高增长、相关多元和非相关多元并存的大型企业集团的“战略风险、决策风险、投资风险、运营风险”等风险的机制 。
服务模块
主要包括：
1、 风险辨识与评估
2、 风险管理体系优化
3、 总部组织架构优化
4、 集团管控体系设计
关键管理现象/管理问题
一、 风险管理方面，与同等规模的企业相比，该集团目前的风控体系有形式但缺乏实质性内容、风控组织不健全、制度不齐备、风控手段较为单一。主要问题包括：
1) 现代企业机制建设滞后，企业领导人权利过大、决策过于集中，风险意识不强，集团系统性风险较为严重；
2) 管理基础薄弱，全面风险管理配套的各项管理机制不够健全，集团总部管理和管控能力严重不足；
3) 风险管理、内部审计、外派人员管理、投资管理、绩效考核、资产损失责任追究等关键制度缺失 ；
4) 风险控制手段较为单一，依靠对人的控制达到风险控制，难以适应现阶段规范管理的需求；
5) 形成了普遍性的“失职失责” 的工作氛围，员工风险意识与责任意识不强，全员参与风险防控的文化尚未形成。
二、 集团管控方面主要问题是作为单体公司的管控效果较好，但作为多组织层级、多投资主体的多元化集团，其管控体系和机制尚不健全，主要存在以下三方面的问题:
1) 集团对下属企业管控理念滞后， 以单体公司管理方式定义集团管控。对全资企业管控偏紧、对合资企业管控偏松或实质无管控
2) 针对不同特征的下属企业的集团管控方式趋同，对其差别化管控需求考虑不足。 下属企业性质、股权结构、经营规模、发展阶段、战略地位、管理难度、管理水平等各不相同，但总部采用了近似的管控模式，差异化管控需求考虑不足。
3) 集团总部的管控能力亟需提升，管控手段、权限等亟需完善。 各组织层级间缺乏科学、规范的权限划分，过度依赖人际信任关系而非规范的管控机制。 管控手段较为零散，不成系统，信息化管控水平较低。
中略解决方案
一、 整体优化策略
1、以“建立集团风险防控体系、全面提升集团风险管理水平”为起点，对集团“外部风险、系统性风险、专项风险、经营和操作风险” 等大类，提出具体的应对策略和防范措施，并对风险管理手段、实施路径和风险文化塑造进行系统性的规划设计。
2、对当前重大风险进行梳理、评价和辨识，再按照组织层级和风险类型，分类管控、分级规范，建立长效管控与防范机制。
3、以系统性的顶层风险（战略风险、治理风险、决策风险、管控风险、委托风险、授权风险、制度风险等）为核心，集团通过战略定位、组织架构调整、资产整合等措施，健全风险管理机制，提高总部系统性的风险管理和管控水平。系统设计 ，全面防范系统性风险。
4、对各类经营风险和操作风险，以夯实风险管理和防控责任为主导，建立全面风险防控责任追溯和惩戒机制、考核评价机制，提高各级管理者的风险意识和责任意识，改善目前失职失责的工作氛围，保证业务前线的风险管理与防范职责落实到位。
二、 风险管理方面
1、梳理出目前集团及下属业务板块主要的内、外部风险共74项，其中外部风险9项、内部风险65项（其中,集团层面15项、业务板块50项），并生成了具体的《风险列表》。
2、通过对各项主要风险源在“发生可能性-影响程度”两个维度的量化评价结果，得出了集团和各SBU层面的风险坐标图。
3、提出了风险防控体系建设所应配套采取的四大措施，导入十大机制，同时打造全员参与、良性健康的风险管理文化，并提出了具体的预防建议和措施，从七个方面构建集团立体式的内部风险管控体系。
4、顾问给出了十项当前迫切需要建立的制度样本，供北部湾集团参考。
三、 集团管控体系建立
顾问通过三大任务和五个步骤，满足“系统性、规范性、统一性”的需求，建立集团科学的管控体系，提升总部管控能力。
三大任务包括：
1、 调整总部组织架构，提高总部管控能力。
2、 设计集团管控模式，进行明确的权限界面划分；
3、 设计管控的主要手段、措施和具体要求，形成管控制度和流程。
方案实施情况
1、顾问提出了集团总部组织架构调整的三个方案。通过总部组织架构调整，充实专业力量，增强总部的管控能力和集团的管理水平。目前方案已获批，总部组织架构已经调整。
2、风控体系建设方面，经驻场进行多轮访谈和沟通，并通过全部中高层管理干部宣贯大会的形式，对项目成果进行了说明和培训，各项措施正在逐步实施中。
3、集团管控方面，通过 “七因素评价指标” ，将各二级公司具体情况代入进行量化分析，据此形成了对不同SBU四类差异化的管控模式，并设计了各自在11大项管理职能上的权限分工表。
技术难点及对策 1、考虑到机制和制度尚未完善，针对当前存在的重大风险，顾问划出了纪律红线，设置“雷区” ，最大程度回避风控体系建设期的重大风险。
2、在风控体系建设方面，本次项目绝非简单的专业层面的风险管理，而更类似于集团企业的综合管理诊断。顾问基于前期的风险梳理，从顶层设计处发，对重大风险进行了专项研究，对应提出了各项针对性的改善措施和具体参考制度，更为贴近客户需求。
3、董事长为新上任，根基不稳，因而全面推开风险防控体系建设不太现实，顾问给出了具体的三年建设路径图，分三年给出了工作重点，并首先建议从组织架构调整出发，夯实总部的组织能力，再依次对主要业务板块进行风险控制。
客户评价
1、项目成果超过预期，在项目实施过程中与客户沟通非常顺畅，
2、针对具体情况设计了系统、规范的管理系统，给予了充分的辅导和培训。
3、使客户对集团化管理的思路有了清晰的认识。
整体亮点
1、风险管控体系建设路径图。
2、集团企业风险防控体系建设模型。
