客户名称：广州某物流集团（二期合作）
时间跨度：2013年12月至2014年04月
客户背景：广州某物流集团成立于2000年8月，投资服务领域包括货运代理、航务代理、仓储运输、租船经纪、报关、报检、金融物流等，总部设在广州，在深圳、湛江、东莞、珠海、广西北海、钦州、防城港以及香港等多地设有分支机构。集团专注于为客户提供以港口为中心的综合物流服务，在粮食饲料、有色矿石、化肥等领域积累了一定的客户资源和品牌优势。
集团目前四个股东均在公司及下属企业任职，目前管控还处于松散管控的阶段。客观上，集团首先需要从顶层的治理决策机制进行优化，同时导入集团管控，明确集团和下属企业的审批权限，同时优化管理支撑体系。
服务模块
主要包括：
1、 现代企业法人治理机制优化；
2、 集团组织架构及管控体系设计
3、薪酬与绩效管理体系优化；
4、集团管理规范化设计。
关键管理现象/管理问题
一、 在法人治理方面，主要问题包括：
1) 股东之间长期依赖信任关系，未形成规范的股东会、董事会决策机制和审批权限，大股东无法体现决策权力；
2) 股东、董事和经营层角色混淆，缺乏明确分工，难以适应集团化管理的需要。
3) 监事会仅为名义设置，监督作用发挥不足，难以提升高层的决策科学性。
二、 管控方面主要问题是管控体系不够系统和规范，集团总部缺乏权威，管控能力不足。包括：
1) 集团成立晚于子公司，集团管控虚有其表，集团总部缺乏应有的权威；
2) 集团领导对管控意义认识不足，以单体公司管理方式定义集团管控，对管控职能重视不够；
3) 对核心资源和风险的管控亟需规范和优化，提高总部对子公司业务的指导和整合能力，打造整体竞争优势和资源整合优势。
三、 集团已经建立了薪酬绩效体系的基本框架，部分成果得到了应用，但对核心人才基于业绩导向的激励约束不够，同时，绩效指标体系缺失，及统一操作的管理体系与子公司实际状况不符，是当前集团薪酬绩效体系优化着力要解决的核心问题，包括：
1) 未建立全覆盖的绩效考核机制，集团高管人员缺乏有效的激励和约束
2) 子公司负责人薪酬体系应用不一，缺乏规范，薪酬与业绩挂钩比例过低，业绩导向贯彻力度不足；
3) 统一的薪酬绩效操作规定难以适用于管理基础不一的各子公司，灵活性不足，不利于子公司管理主动性的发挥
4) 绩效指标缺失，导致绩效管理体系难以落地，且对子公司负责人的考核过度关注结果忽略过程，导致子公司对中长期发展思考不足
四、 管理体系方面，主要是制度的规范性不足，关键制度和流程缺失，因此管理体系不健全、管理能力不足以支撑集团化管理。
中略解决方案
一、 整体优化策略
首先从顶层先建立规范的法人治理机制，理顺股权和决策关系，改组建立新的董事会、经营层。其次再明确集团的管控模式和审批权限，为管理规范化奠定基础；然后再解决核心的人员激励约束问题，建立分层、分类的薪酬和绩效管理体系，最后再根据以上成果，建立配套的计划、会议管理体系和管理制度。
二、 法人治理机制优化
1、经多轮沟通，股东间达成共识，形成了新的公司章程。
2、为解决两个大股东同比例的情况，设置“激励股权”，该部分股份的表决权，遵从“累积投票制”的原则，由出任董事长的股东在股东会内统一行使该股份的表决权；该股份的原始股本金、未分配股利、资本增益仍然归属于原股东根据股份比例设置。
3、设定一定的持股比例可拥有一名董事、监事候选人提名权，以此组建7名董事会成员，保障大股东决策权力的发挥。
三、 集团管控体系建立
顾问通过三大任务和五个步骤，为集团构建完整的集团管控平台，满足“系统性、规范性、统一性”的需求，提升集团总部价值，建立科学的管控体系。
三大任务包括：
1、 调整总部组织体系，提高总部管控能力。
2、 设计集团管控模式，进行明确的权限界面划分；
3、 设计管控的主要手段、措施和具体要求，形成管控制度和流程。
四、 绩效、薪酬体系优化
1、 建立全员、全覆盖的薪酬绩效体系，首先建立对董事会、监事会和经营班子的薪酬和考核规定，再分层解决员工的薪酬和绩效管理；
2、 重点关注对子公司负责人的激励，实施年薪制和年度绩效考核，落实经营责任，提升其工作积极性
3、 对普通员工，集团坚持“既统又分”原则，总部制定薪酬绩效政策框架，子公司进行具体细化，保持体系的一致和操作的灵活；
4、 将集团总部各职能中心作为一个整体进行绩效薪酬设计。
据此形成了针对集团高管人员（含董事会、监事会、总经理、副总经理）、子公司负责人的薪酬绩效管理制度，并制定了集团员工薪酬和绩效管理的总则,及职能中心员工薪酬和绩效管理办法。
技术难点及对策
1、集团管控方面，尽管设计了较为规范的制度和权限表，但在子公司层面，存在着较为复杂的股权关系，子公司经营层同时是子公司的股东，在管控上习惯于旧有习惯，因而在权限设计的时候，尽管有多轮征求意见，但由于集团未强力推行审批权限，实际效果不明显。
2、在薪酬和绩效优化方面，对集团高管和子公司负责人的年薪制考核较为顺利；对员工方面，由于各子公司管理水平参差不齐，尽管集团制定了考核总则，要求各子公司上报细则，但由于集团总部权威不高，人力行政中心领导更换，导致迟迟未推行新的体系。
3、基于如上问题，顾问辅导在计划、会议等管理手段上先行规范，夯实管理基础，通过1-2年的PDCA循环，逐渐提升集团整体的管理水平。
客户评价
1、项目成果符合预期，在项目实施过程中与客户沟通较为顺畅，
2、推行了比较规范的管理系统，给予了充分的辅导和培训，顾问较为耐心、细致，提交资料充分。
3、使客户对绩效、薪酬优化的思路有了清晰的认识，实施力度待客户决策。
整体亮点
1、法人治理机制的创新型设计。
2、集团员工“既统又分“的薪酬和绩效体系的设计。
