客户名称：广东某汽车服务有限公司
时间跨度：2014年05月至2014年06月
客户背景：广东某汽车服务有限公司隶属广物汽贸集团下子公司。由广物汽贸出资51%控股，民间资本出资49%构成公司总股本，于2013年成立运营。由于前期运营机制设计不规范，管理失控，导致经营严重不善，出现恶性的连续亏损。为切实维护股东利益，扭亏为盈，借力咨询机构，实现管理改善，判断未来经营重点及经营模式。
服务模块
1、经营与管理综合现状调研诊断
2、管理变革（止血）方案及实施方案
3、连锁洗车门店商业模式设计
关键管理现象/管理问题 1. 法人治理机制混乱，导致2013年度经营班子“投资失控、管理失控、缺乏经营班子考核”、 对公司造成巨大损失的根源在于“董事会未能有效履行决策责任和监管义务”。
2. 组织架构庞大、管理成本失控。组织架构（部门设置）、办公室地租赁、人员工资等主要费用项目支出，严重背离企业现阶段实际经营情况，管理成本过大是导致亏损的一大主要原因。
3. 模式简单粗放，未凸显核心竞争力，导致业绩难以体现。孙行者采用“设备洗车连锁模式”，由于在连锁店“服务设计、人员配置、时间控制、服务态度、服务价格”等竞争要素方面均未能展现出竞争优势，是导致经营业绩下滑的、内在的主要原因。前期大批量开设门店，门店管理滞后。
中略解决方案
1. 通过对社会店、4S店、油站店的实地走访与行业对比分析，测算各类型门店的盈亏平衡点，找到导致公司亏损的主要根源，针对性提出止血方案。
2. 建议采取三大关键策略来“止血”： 1）大幅度压缩公司管理成本；2）对门店，尤其是社会店，采取分类梳理，对门店尤其是社会店，根据“盈利现状-盈利潜力” 的综合分析，进行“关停并转”，阻止店面经营亏损；3）加快创新与改革，夯实后续发展基础。
3. 顾问提出四步走的止血方案实施路径，并提出夯实董事会领导下的总经理负责制，运用现代企业法人治理机制，落实董事会和经理班子的责、权、利划分；同时配置“强有力的总经理班子”，对现有人员进行调整。
4. 根据止血方案，顾问辅导进行人员精简和分流，并重新设定了总部、门店员工2014年薪酬与考核暂行规定；
5. 顾问对洗车店经营模式进行了重新设计，从效率最高角度提出“贯穿式”和“进出式”洗车模式，并通过财务数据测算，寻找盈亏平衡点；依照设定的洗车模式及效率要求，提出成本要求；提出最佳门店选址标准，及面积、租金限值；提出相应的人员技能要求及管理改善要点。
技术难点及对策 1、项目边设计边实施，对时效和工作效果要求高。顾问采用实地走访、现场办公方式，共同设计实施方案，并指导实施。
2、由于缺乏基础数据，连锁门店的盈亏平衡点测算较为困难，同时对于如何发现最优洗车模式缺乏成熟可借鉴的方法。通过参考其他洗车门店，4S洗车门店的内部装修及常见洗车模式进行对比，计算在不同模式下车辆进出，洗车的时间，发现最优洗车模式，并将不同洗车模式下的洗车最大量、成本进行测试，发现洗车量的盈亏平衡点。再通过将盈亏平衡点导入门店面积，测算门店租金限值及门店面积限值，得出最优门店运营模式。
客户评价
1、项目成果符合预期，在项目实施过程中与客户沟通较为顺畅；
2、主要股东对方案表示认同。
整体亮点 将传统洗车模式与机器洗车模式的经营测算。
