客户名称：浙某科技有限公司
时间跨度：2014年10月至2015年01月客户背景：浙江某科技有限公司是一家集软件开发、数据工程和规划咨询为一体的高新技术企业，成立15年来，深耕国土资源信息化主业，在近几年获得了高速发展，正逐步由一个区域性公司成长为全国性企业。业务领域主要是基于GIS技术和电子政务平台而开发的国土资源管理软件产品开发,同时为国土部门提供咨询服务，包括数据采集、建库，规划编制、地图制图等。公司现有三个事业部、一个福建分公司和三个驻外办事处，正以浙江为大本营，逐步向全国市场推进。
公司当前正面临着国土资源信息化开放程度不断加深和不动产统一登记制度实施的大好机遇，公司正处于发展的关键时期。但从内部发展环境来看，目前正处于企业生命周期中由成长向提升阶段迈进的时期，原有管理体系不规范衍生的问题正逐步凸显，管理体系不健全、管理水平不高已成为制约公司进行全国扩张的瓶颈。
而作为轻资产的软件公司，公司提升管理的首要任务是充分释放核心人才的积极性和生产力，提高人均产出，因而迫切需要构建规范的HR管理体系，并以员工的职业发展、薪酬和绩效体系作为HR管理提升的突破口。
服务模块
主要包括：
1、 组织与职位体系优化；
2、 薪酬管理体系优化；
3、绩效管理体系优化（含项目全面预算和公司独立核算体系建设）；
4、长期激励设计。
关键管理现象/管理问题
当前存在的主要问题是在员工薪酬管理、绩效管理和职业发展管理方面均较为滞后，其科学性、系统性和功能性不足，抑制了员工能力发展和工作积极性的发挥，且人才的内生机制尚未形成，与激烈的市场竞争对HR体系的要求还存在较大差距、影响公司发展后劲。 具体包括：
1、薪酬体系核心岗位市场竞争力不足、内部公平性较差、激励性不够、薪酬结构和发放不利于人才招募和保留，且发放不够规范，不符合IPO和公司扩张的要求；
2、绩效管理基本缺失，项目核算和公司预算体系尚未建立，因而绩效考核缺乏基础，绩效考核的“导向、识别和发展”作用发挥不够，激励性不足，人才队伍的潜能未得到充分发挥
3、员工晋升通道单一，广大技术类员工缺乏专业晋升通道，职业发展体系不健全，同时管理队伍综合管理素养亟待提升。
中略解决方案
1、调整了组织架构，在公司层面设立三个委员会，形成领导班子；同时形成“五个事业部+五个中心+分子公司”的新的组织界面。
2、职业发展方面，建立了五大职业发展通道，为员工专业晋级明确了任职标准、上升路径和组织流程；
3、薪酬方面，结合职位通道等级测评结果，对全员进行了薪酬对套，并对年薪制人员重新设定了年薪标准，已经实施。
4、在绩效考核方面，顾问辅导管理团队，以各部门2014年合同额、回款、费用和利润额为依据，对2015年各项指标进行了目标值的初步设定，并据此签订了2015年度的经营目标责任书.对一般员工，则推行岗位KPI和定期的工作计划和总结，并提供了KPI指标库以供选择
据此形成了针对年薪制人员和一般员工的薪酬绩效管理制度。
技术难点及对策
1、技术类员工技能等级的评定，是项目的重点和难点。除助工可直接确定外，对以上等级，顾问组织五个事业部采用专家小组分级评定的方式，对技术开发类员工进行了集中评价，确定了其技术等级。
2、在薪酬方面，最难是对在职员工（尤其是技术类员工）的薪酬对套。由于过去全员基本采用协议工资制，导致同等级、同岗位员工年收入水平差距过大，对套时考虑到薪酬成本，不断扩大薪酬带宽，仍难以满足。故对技术类员工，对老员工采用按技能等级进行对套，带宽拉宽到35档；对新员工，则采取按技能等级和岗位评价的薪资等级表，但水平完全保持一致。
3、在绩效优化方面，难点是由于缺乏独立核算和公司预算，因而对各个项目无法进行收入、费用、成本等核算。故大量工作用于进行基础建设，顾问辅导管理团队，在项目预算和全面预算的基础上，对公司、事业部和分子公司的成本费用进行合理划分，建立公司的独立核算制度。其中事业部实行以核定分配额为基础的虚拟独立核算制（中间状态，为未来真正的项目独立核算奠定基础）。
客户评价
1、项目成果超出预期，在项目实施过程中与客户沟通较为顺畅，非常专业和敬业；
2、项目过程中给予了充分的辅导和培训，顾问较为耐心、细致，提交资料充分。
3、使客户对HR管理体系的开展思路有了清晰的认识，管理规范性大大提升。
整体亮点
1、技术人员的技能等级测评。
2、结合技能等级的员工薪资等级表的生成。
