某设计集团薪酬激励体系设计案例

　　一、项目背景

　　某设计集团成立于2018年，是由原来的几个事业单位转企改制整合而来，作为国资委直管的一级企业。转企改制后，新的单位面临较大的发展压力，主要原因是一方面转为国有企业后，归属国资委管理，面临国资委的考核要求，必须要发展；另一方面，在原有事业单位体制下，单位的业绩出现较大的下滑，同时内部管理也存在较多的短板，管理已经难以支撑业务的发展，因此管理方面也急需快速规范和提升。此外，事业单位转企改制后，人员的思想观念也需要一段时间来适应和转变。在这种背景下，攀成德与客户开展合作，工作内容包括战略梳理、内部组织架构与职业体系优化、薪酬考核体系优化三个主要的咨询模块。本文重点介绍薪酬激励体系如何设计，以确保薪酬激励体系能够充分发挥指挥棒的作用。

　　二、客户薪酬激励方面存在的主要问题

　　（一）平均现象严重。无论是业务部门还是管理部门，在内部分配方面均存在较为明显的平均现象，业务部门没有明确的分配规则，分配的主观性过大，导致业绩突出的优秀员工“被平均”，与之相对应，业绩一般的员工则存在“搭便车”的现象。管理部门一般员工都是统一一个系数，也没有体现工作的难易程度以及重要程度。

　　（二）激励导向不明确。薪酬激励仅仅根据工作量有基本的考虑，难以体现其在工作质量、客户服务、业绩与管理提升等方面的引导作用。

　　（三）薪酬结构不合理。对注册补贴、专项激励等方面的内容设计较少或规则不合理。

　　（四）薪酬管理不规范。薪酬分配细则、薪酬的晋升、薪酬的发放等方面都缺乏明确的规则。

　　三、设计职业发展体系为薪酬体系优化奠定基础

　　（一）完善职业发展体系设计（如图1），实现单位要求与员工诉求的结合。

　　根据单位规模以及业务开展情况设置职业发展通道，为员工提供更多的职业发展机会，打破员工晋升的天花板。

　　图1：XX规划集团职业发展体系

　　（二）推行项目经理负责制，给予设计人员更多发展与晋升的机会。

　　根据单位的业务开展需要，推行项目经理负责制，一方面提升项目运行的效率和效益，另一方面给以设计人员更多的发展机会。

　　明确了项目负责人的任职资格。例如，A类项目的项目负责人需要担任B类项目的项目经理5次及以上，参与过5次及以上A类项目的设计工作，且具有设计相关执业资格/中级及以上技术职称，8年以上的工作经验。

　　明确了项目负责人的晋升和降级规则。例如，连续两年绩效考核为D或出现重大质量问题以及出现客户投诉等事由的，由集团研究后予以降级，三年内不得晋升至上一层级项目负责人。

　　四、明确薪酬导向，确定薪酬改革的总体思路

　　（一）建立薪酬优化的“一二三四”原则（如图2），抓住核心，明确优化思路。

　　图2：薪酬优化的“一二三四”原则

　　（二）与职业体系相匹配，合理设置固定部分的薪酬标准。

　　总体固定部分水平不低于原有标准，确保薪酬改革后原有的固定部分标准总体不降低，但不代表所有人员的固定部分都会提高。

　　固定部分薪酬与职业发展体系相匹配，固定部分的薪级、薪档与职业发展体系一一对应，随着职业发展体系的变化，薪酬部分也随之变化。

　　保障日常生活，固定部分要基本能保障员工的日常生活支出，特别是要考虑员工当前房贷、车贷等方面的支出，因此固定部分不能过低。

　　与行业趋势与区域特点相结合，固定部分需要考虑当前行业的薪酬发展趋势同时也需要考虑区域收入水平因素。

　　（三）设置固定部分薪酬管理规则，加强薪酬支付管理。

　　设置了不同级别设计人员的最低产值要求（如图3）：

　　图3：不同级别设计人员的最低产值要求

　　实际完成数低于最低标准，按照实际完成比例发放岗位工资，不影响项目奖金的发放。

　　（四）薪酬结构方面，在传统的薪酬构成的基础上，增设季度质量奖和专项激励，用于定向的激励（如图4）。

　　图4：薪酬结构图

　　季度质量奖主要考核质量完成情况，考核合格发放一个月的岗位工资，如果部门考核不合格，则部门员工季度质量奖上缴集团，用于业务建设及专项奖励。

　　完善专项奖励，提高激励的精准度（如图5）。

　　图5：专项奖励设计

　　（五）依据设计行业的规则，完善集团一级分配管理，保证集团目标能够分解落实到各个部门/板块。

　　依据行业管理，完善院所经济技术承包责任制，明确一级分配的核算规则。

　　将集团的整体目标进行分解，通过目标责任书的形式分解到各个部门/板块，确保人人背指标。

　　（六）生产部门内部分配方面，建立以项目为主线的分配规则（如图6），确保分配规则清晰、透明，激励及时。

　　图6：生产部门内部分配规则

　　（七）优化关键人员的薪酬模式，进一步提高薪酬的激励作用。

　　业务部门负责人的薪酬直接与所在部门的效益关联，采用部门收入的一定比例直接提奖的方式，进一步提高负责人的积极性，此外部门负责人不再从直接项目中提奖，引导其关注部门的整体效益增长。

　　管理部门正副职的奖金与一线平均奖金关联，对于一般的岗位，采用市场化定薪的方式，实现以岗定薪，合理体现薪酬差距。

　　对于总工、副总工，对于生产工作依据内部分配规则执行，对于技术管理、科研创新工作采用模拟项目产值的方式计算。

　　对于培育业务人员、科研人员，起步阶段采用收入保底的机制，业务成熟后，逐步降低保底的比例，提高激励的占比。

　　五、总结

　　薪酬改革是内部管理改革的核心所在，做薪酬体系调整，要明确调整的思路和重点，导向一定要简单、直接、明了，并且能够清晰地传导给各级人员，不能兼顾太多的内容。此外，薪酬的具体策略方面，要能够灵活运用奖与罚、全面与专项、及时兑现与考核兑现的举措。最后，薪酬激励一定是全面激励的概念，除了物质激励外，还需要跟职业晋升、非物质激励等方面结合起来，才能更好的发挥激励作用。