这可能是目前为止，张瑞敏关于“企业即人”最经典的阐述

5月26日，张瑞敏在2016人本中国春季高峰论坛上，关于《从HR到ER》的主题演讲中，谈到了传统人力资源管理的颠覆。这可能是目前为止，关于“企业即人”最全面的阐述。

什么是新媒体？

我看美国《连线》杂志下的一个定义非常好，什么叫新媒体?所有人对所有人发布。现在媒体上是不是所有人对所有人发布?没有谁是中心，不是说一定要听谁的，每个人都可以发布，每个人都是听众。这是人的第一个颠覆——变成去中心化。

  自己组一支“两张披萨饼能吃饱”的团队吧!

《孙子兵法》上有一句话说得非常好：“治政如治班分数治也。”不管治理多少人，都跟治理少数人一样，分开治理。如果每个班治理不好，这个军就乱套了。

  我到美国硅谷去，谷歌有一句话：“我们每个团队不超过8个人。”他的比喻非常形象：“两张披萨饼能够喂过来的人就足够了，一张披萨饼可以4个人吃，我的 团队不超过8个人。古罗马之所以战斗力很强，因为每个帐篷不会超过8个人，每个战斗小分队不会超过8个人。”我问他：”在互联网时代每个人都是创客，为什 么不叫他们都变成自组织呢?这是完全可以的。”

“机器换人”和互联网还搭不上界

在过去，生产模式是大规模制造，廉价劳动力保证了大规模制造在全世界有很高的竞争力。但是现在变成了大规模定制，用户说了算。大规模定制就靠“工业4.0”，就是我们的“互联工厂”。

    好多地方提出，要花几千亿搞机器换人。我认为机器换人只是提高劳动生产力，和互联网还搭不上界。为什么?按照工业4.0的定义，自动化只是工业3.0。 如果你制造速度非常快，也只是高效率，但是互联网要的是高精度，高效率不等于是高精度。高效率制造出来之后，谁要?不知道，那你还不如低效率，花的成本还 低。所以，过去的生产模式要被颠覆掉。

  互联工厂连的并不是自动化，自动化只是个必要条件，互联工厂连的是用户。这个其实很难做到。

消费模式，从CRM向VRM转变

  CRM是客户关系管理，VRM是供应商关系管理。

    简单的说，传统时代是企业管理用户。企业发布广告，因为信息不对称，用户看了你的广告，就买了你的产品，所以是你来管理用户。但是现在是VRM，简单说 是用户管理企业。现在在电商平台上是不是用户管理企业呢?就是的。因为用户在点击谁就是谁，他的购买力决定于他的鼠标。

中餐西餐有共同点吗?

    我曾经在瑞士商业学院做过一个演讲，底下都是外国企业家，他们问我一个问题，他说全世界的购并80%都不成功，不成功的主要原因，就是因为文化不同，因为你中国的文化和外国不同，东方和西方不一样，伊斯兰教文化、基督教文化都不一样，所以造成失败。他说你们在海外并购，好像这个问题不突出，为什么?

  我说你提的这个问题其实是个伪命题，并不成立，原因并不在于文化差异。所有人的本质需求是一样的，全世界的人都是一样的：都希望得到别人的尊重，都希望别人给他搭建一个体现自身价值的平台。兼并之后，非要用自己的那套模式来套人家，人家肯定不适应。就像中餐和西餐是两种不同的餐饮文化，但两者本质都要给人们营养，只不过表现形式不一样。

日本有全世界最优秀的士兵，有全世界最糟糕的将军?

  美国二战之后，美军的占领军总司令麦肯巴瑟曾经说过很有名的一句话：“日本有全世界最优秀的士兵，有全世界最糟糕的将军。”很多传统时代非常优秀的日本 公司，现在巨亏。为什么?全部是下级听上级，是服从。我觉得可能东亚文化是儒家文化的分支，学习的就是儒家文化。儒家文化的好处是稳定，社会稳定是两个 字，“忠”、“孝”，对国家要忠、对家庭要孝。

  但它是一个同心圆文化，一个人首先要服从家庭、服从家族，服从社会、服从君主，这个文化就是服从。所以日本的科层制是典型儒家文化的服从文化，完全照着上面的做。带来的问题是：你个人的创造力在哪?

魂商?魂商!

佐哈尔教授

  IQ和EQ之上激发魂商SQ。这个书是牛津大学的教授佐哈尔写的文章《魂商》。

  过去我们说这个人智商很高，但是还要看他的情商。现在首先要有魂商SQ。佐哈尔写道，魂商的存在是智商和情商有效发挥的必要基础，是人类最根本的智慧。

  说到底，什么是魂商?乔布斯解释的很清楚：“活着就是为了改变世界”。有没有魂商决定了敢不敢改变现状，敢不敢改变规则。如果可以，你就是有魂商，在这个前提下，才能说得上你的智商和情商。

人是目的还是工具?

这句话的意思是使人实现价值最大化。它包含很多假设：人应该得到信任，受到尊重，人能够主动进行自我价值开发。但这种信任、尊重并不是别人给的，是自己获取的。自我价值开发也不仅仅代表获得好待遇，而是爆发体内小宇宙，成为更好的自己。

  从工业文明至今，人始终扮演工具角色：即使不是流水线上的工具，也是淹没在执行力中的工具。资本强势时以雇佣劳动为主，但互联网时代，组织与员工之间相互雇佣。

理念层面：企业即人

纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏，一种是有限游戏，一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。”

  很显然，我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解，如果以实现人的价值推动企业价值提升，那才是无限游戏。

  如果企业是有边界的，一定是有限游戏，把全球资源都整合起来，一定是无限的，因为有无限的资源在等着你。

  如果以人为本、以人为中心，一定是无限的成长。

  因为人的价值是无穷的。

操作层面：不断试错

企业活不下来，再好的理念也没用。如何通过HR管理模式转型保障企业平稳转型，海尔有如下实践：

  1.颠覆他组织为自组织

    海尔让每个人都成为创业者。以科层制为代表的他组织完全受命于上级指令，被动无创新。而在共创、共享、共治的前提下形成的自组织为了发现市场需求、实现 超利分享，则会主动解决组织运转过程中遇到的问题。通过改变员工与组织间的博弈关系，建立共生共赢的合作伙伴关系。结合互联网颠覆生产模式和消费模式的现 状，让“世界成为我的人力资源部”。

  2.竞单上岗，按单聚散

    海尔让每个人成为自己的CEO。很多人到现在都理解不了如何成为自己的CEO，其实不是理解不了，而是缺乏“魂商”，也就是缺乏对改变现状的思考和勇 气。海尔并没有提供让人成为CEO的方法论，只是提供了一种环境：只要你有想成为CEO的这种愿望，便有可能成为CEO的环境。

  3.同一目标，同一薪源

    海尔让每个人以用户为目标，与自组织内的人成为利益攸关方。打破科层制后，传统上从研发到营销的串联过程变成并联交互过程。自组织内部的人面对用户需 求、共同创造用户价值的效率更高。每个人都知道，用户作为唯一领导，如果不认可产品，无论哪个环节出问题，自己都要承担损失。

    海尔的探索符合整个中国经济转型的要求，不再是简单追求规模成长，而是追求结构优化，动能的转换。前瞻性的、革命性的变革，不可能一蹴而就。尤其在传统 产业里面，要进行革命性的、颠覆性的变革，必须要付出巨大的改革的成本。要学习海尔的变革精神，用变革的探索去开创中国原创性管理。”

中兴通讯股份有限公司副总裁曾力提及“我有一种危机感，当全世界是我的人力资源部时，实际上也就证明我们不需要人力资源部了。我们今天看到海尔还在尝试的一些东西，未来可能都是我们必然要面对的东西。”

    面对外界声音，海尔人知道，探索之路永远没有终点。没有成功的转型模式，只有时代的转型模式。

(本文来自于华夏基石《洞察》，原文为海尔集团董事局主席张瑞敏演讲内容，作者为李建国)