薪酬绩效怎么制定？如何建立有效的薪酬绩效机制

　　薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。那么，如何建立有效的薪酬绩效机制？下面本文就来介绍一下薪酬绩效制定思路。

薪酬绩效怎么制定？

　　1、薪酬绩效是一个双赢的设计

　　薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心目的就是赚钱，怎么才能赚钱?

　　人力是一块很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。

　　从员工层面来说，大家来上班是求财。好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。

　　每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。

　　2、控制人力成本是HR的第一指标

　　薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。

　　控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。

　　HR要做的是，钱要花在有效的地方，每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。

　　HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。

　　优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了

　　3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励

　　如何去控制人力成本?是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。

　　我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去?

　　第一，要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够多的牛人，做起来就比较难

　　第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干?一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有这样的计划。

　　4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑

　　首先是有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。

　　再有是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。

　　还有是在公司里要设定好奖金的问题。“奖金设定”要把它拉出来单独做：基于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的结果。

　　5、固定工资设计

　　固定工资部分的几个核心问题：

　　第一，固定工资要跟市场对接

　　第二，固定工资要按级别来设定

　　HR需要有以下几个动作

　　需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接。

　　写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做，我的课程《HR专家系列MAX版》有专门有一章节课讲任职资格体系，详细讲了一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。

　　6、薪酬调查与岗位等级标准

　　固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：

　　在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。

　　第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。

　　还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。

　　7、激活个体——基于岗位激励的奖金与绩效设计

　　浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。

　　比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万。

　　员工的个人绩效奖金：一个员工月薪5000元，他要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元，哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元。

　　至于公司的核心岗位：一句话说明岗位和部门存在的价值。换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的。基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。

　　8、激活团队——项目制激励

　　基于项目的激励模式，里面有两种方案。

　　短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。要判断什么样的项目才是可以被激励的。

　　长期的项目，比如，公司有一个研发项目，周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资。前期是这个项目收益是可以共享的。

　　总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的。

　　无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。

　　9、简化绩效——让考核变得简单有效

　　岗位的KPI梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。

　　只要把所有的业务单元聚一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的，把岗位存在价值写清楚;

　　第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。

如何建立有效的薪酬绩效机制？

　　1、与绩效工资挂钩的薪酬应聚焦企业愿意付薪的绩效目标

　　目前大多数企业在建立绩效体系的时候，选择了很多指标，认为这个指标也重要，应该考核;那个指标也重要，也应该考核，只取不舍，一个岗位考核十几项指标，每项指标占很小的权重，真正企业愿意付薪的指标只能占很小的权重，这些指标实现和完成难度最大，员工往往选择那些容易达成的指标项优先完成，确保绩效综合得分能获得最高的绩效工资，而企业损失的是真正愿意付薪的绩效指标及目标没有达到预期。因此，与薪酬挂钩的绩效工资应聚焦企业真正愿意付薪的绩效目标。

　　2、企业永远是为员工的绩效价值结果付薪而非绩效过程付薪

　　为绩效过程付薪，绩效过程达成了，结果未必达成，绩效和薪酬的联动就是无效的联动，甚至是负面的。在这里需要特别说明的是：绩效价值结果不仅包括销售收入、利润等绩效目标，还可以包括其他智能化建设、单元自动化覆盖、成本节约等支撑企业关键成功因素实现的结果指标。评价的标准依然是企业是否愿意为这一绩效目标的达成付薪。愿意为此付薪的绩效目标就与薪酬挂钩联动;反之，不适合联动。

　　3、绩效目标设置具有挑战性的同时应留有激励的空间

　　绩效与薪酬的联动切忌把绩效目标定得过高。员工跳一跳也难以达成的目标与薪酬挂钩机制就是一种无效的机制，也就是人们常说的“画饼”激励。每项付薪指标的目标值需要根据企业历史数据、人员及相关资源的配置情况进行周密的测算，可以设置底线目标值、基本目标值、挑战目标值，这就留出了激励的空间，让员工看到希望，愿意不断挑战新的目标，这样的薪酬绩效联动机制才能持续推动企业各阶段、各类目标的达成，实现企业和员工的双赢。

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