如何构建平台化组织？平台化组织建设

  平台化组织设计分为三个阶段：认知、规划、实施，任何一一个阶段都缺一不可。

  1、认知

  ■ 平台化组织远比传统组织变化多、复杂多，理解底层逻辑是变革的第一要务。

  ■ 底层逻辑是建立在科学基础上，而不是经验与习惯，这两者也是认知阶段的最大障碍。

  2、规划

  ■ 平台化组织变革是一个系统化工程,是组织形态的改变，绝非在传统管理模式上修修补补。

  ■ 基于科学认知，进行系统化设计，形成有效的解决方案。

  3、实施

  ■ 在共识与方案的基础上，稳步推进，定期评估。

  ■ 但凡新组织变革取得成效的企业，一是具有壮士断臂的决心与勇气;二是全员参与，众志成城，这是两个先决条件。

如何构建平台化组织？

  (一)从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”。

  把平台化组织分为“大中台+小前台”的高度扁平化架构，其中大中台拆分为两个模块，第一是承担平台治理职能的战略决策委员会;第二是平台资源池，也被称为赋能中台。小前台是迅猛的前线作战小分队，即创业体，是专注于某一特定客户的市场前端小分队，数量不定，可以不断地整合、分拆、更新迭代。

  (二)从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”。

  在计划为主的治理中，创业体负责中短期决策，治理层负责中长期决策;而在市场为主的治理中，创业体高度自治，风投模式决定创业体进出。为了重塑治理机制，采取了以下举措：

  1、从按等级分配资源向以对价方式获取平台资源转型

  2、从靠上级牵线同级交流协作向交流协作靠自发转型

  3、从以中长期激励为主向以利润分享为主股权为辅转型

  4、从绩效考核与自驱动并举向淡化绩效考核，自我驱动为主转型。

  (三)从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”。

  企业可以通过人才生态网络，建立共生共赢的人才治理体系及培育生态核心中坚人才来完成到“人才生态”的转变，具体措施如下：

  1、打破人才编辑，基于组织对能力的多样化需求，破除行业、地域、等级、企业壁垒。

  2、建立多节点。多通道的人才连接，如快闪、按单聚散、合作、嫁接、共享人才。企业应鼓励各员工在各自熟悉的专业领域推荐人才，不要让招聘只成为人力资源的事情，用人部门可在推荐相关人员并且设置推荐奖金，这样做的好处是可以在各成本上得到较大的减少。

  3、人才管理智能化，简历人才素质、技能、偏好等动态数据库，精准识别，智能配岗。

如何建设平台化组织？

  1、平衡规模与速度。

  规模和速度是相对的，在平台化组织中，应该在平台上建规模，在经营体上出速度。企业家一定要认清这点。平台的规模如何建，经营体的速度如何起，需要我们深度思考和反复验证。

  2、平衡需求侧与供给侧的矛盾。

  平台是在需求侧与供给侧之间建立起的“桥梁”性的赋能主体，因而平衡供给侧与需求侧的关系至关重要。要解决的是：企业有限的供给侧交付能力如何满足无限的用户需求侧的需求这个矛盾。

  3、平衡企业内部与企业外部的协同并进。

  组织平台化是战略生态化的支撑基础，“生态”并非是基于自身业务循环的运营，而是打通业务循环、资本循环和产业循环的生态化运作。因此，平台化组织既要搭建在组织内部，又要与产业合作者组建成外部或联合的组织平台。在内部企业要建立起自身的长板能力。在企业外部要形成以自身开放性生态规划的产业生态圈。

  4、平衡机制与管理。

  “机制”是用来激发人才和要素资源动能的体系设计逻辑，比较注重激发人才和要素合作者的自身动力和意愿，相对来说设置的比较“粗放”和针对性强。而“管理”注重的更多在于规范化、体系化，指向整个组织、团队、个人动作的标准化，目的在于打造高效能的组织力。

  如何平衡机制和管理之间的关系?很简单，在“机会红利”期没有消退之前，在还有大多数高成长业务的机会窗时期，要多用“机制”少用“管理”;而在“机会红利”期消退之后，整个行业乃至整个社会都在拼低成本竞争力的时候，多用“管理”少用“机制”。

  5、平衡“单平台”建设与“大平台”建设。

  从企业现实的资源和能力出发，平台化组织建设的大平台能力形成不是一蹴而就的。必须从单平台能力开始建设，逐渐形成多平台能力的高效协同。无论是单平台还是整体大平台，均能对前端生态经营体形成赋能。很多平台型组织建设的案例也都是一边建立平台能力，一边将平台化组织的机制和规则打牢在组织运行机制中去的。

  以上就是“如何构建平台化组织?平台化组织建设”的介绍，供大家参考。