你究竟是在授权，还是在逼走你的人才？

  中略导读：管人比管理机器难，因为对人心的把握没那么容易。本文指出的两种后果不利的“授权”行为并不少见，而且，越优秀的员工做事越容易让领导放心，从而越容易获得这种“授权”待遇，受到不当“授权”的伤害的概率就越大。

  因此，无论是业务管理者，还是HR，都可审视一下本文所指出的两种状况是否存在。不管怎样，企业中的管理行为，终究应有利于企业的优势或能力积累。“授权”的根本目的不是让自己轻松，而是要使人才能力更强、企业后劲更足。

  说到如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，使员工充分施展才华。但是，授权真的那么简单见效吗?

  案例一：是授权还是忽视?

  在董卓公司，吕布的业务能力很强，一直表现出色，总是超额完成任务。董卓对吕布很放心，给与充分的授权，放手让他自己去发展业务。相对而言，李傕、郭汜的表现一般，为了使总体业绩提高，董卓把80%以上的精力花在了这两人身上，经常和他们开会研究疑难问题。

  一年下来，李傕、郭汜的任务也顺利完成。而此时，吕布却递交了辞职报告，董卓再三挽留也没成功。后来两人偶遇，吕布才全盘说出了自己的想法：

  当时我虽对业务驾轻就熟，但已慢慢开始觉得没有进步;

  而且领导从来不找自己，似乎不重视自己;

  有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，也没好意思说出口，这样呆着就没意思了。

  董卓困惑不已：怎么在我心中的“授权”，在员工眼中却成了忽视呢?

  ★解读★

  董卓的问题在于没有留意优秀员工的心理变化。当吕布的工作能力和意愿都处于巅峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋变抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”。加薪、提职、赋予员工更大的责任或者精神激励是常见的激励方法。

  案例二：是授权还是放纵?

  曹操为了自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地：给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。销售员得到曹操充分的信任与授权，成了分公司的总经理，在各地八仙过海、各显神通。

  一年下来，曹操发现虽然销售额剧增，但是收上来的钱却很少，而且很多应收账款说不清楚。于是曹操开始整顿各地的财务、物流、销售，要求每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为由不予执行。更糟的是，曹操发现一个分公司的总经理张绣私设小金库、倒卖公司产品等，便杀一儆百将他开除。但第二天，张绣却在附近开了一家新公司，带走了很多客户。

  曹操悲痛不已：留住人才不是要充分授权吗?我哪里错了?

  ★ 解读 ★

  曹操的问题在于使授权变放纵。为了快速大面积开拓新市场，适当授权是起到极大作用的，但是如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵。实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等。

  如何授权才能留住人才?

  一、授权的层次

  根据员工的情况，对不同的事情应该选择不同的授权层次。以下几种授权层次依次逐渐加深。

  •调查权：对事情进行调查的权力。

  •推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。

  •决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。

  •行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权，再上报决定和实施状况。

  •行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。

  二、授权、激励、控制三力平衡

  选择授权层次，应综合考虑以下因素：

  能力是授权的基础能力这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近授权。但授权的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：意愿和忠诚。

  如果不顾及员工的意愿，授权可能被视为忽视或推脱责任。当员工工作热情降低时，意愿这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成激励。

  如果不考虑员工的忠诚，授权就可能变成放纵。当员工的自觉性和职业道德丧失时，忠诚这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成控制。

  因此，只有把握好授权、激励、控制三力的平衡，才能用好人才，留住人才。而把握这三力平衡，就要留心观察人才的能力、意愿和忠诚。

  (文章来源 价值中国)