施炜：中国企业的“四座大山”和“三缺”!

中略导读：当前， 在新技术革命和互联网带来的冲击下，中国企业面临着外部环境挑战和压力带来的“四座大山”以及转型升级过程中的“三缺”，造成这些问题的根源是什么？中国企业应该如何应对？此文作了探索性的研究。

“四座大山”：外部环境的挑战和压力

“第一座大山”：新技术革命来了

  新的技术及产业革命，通常表现为一个长达80-100年的周期，经济学将其称为长波。目前学界普遍认为，新的长波已经开始，有的学者将其命名为“第三次工业革命”。新的技术及产业革命，其主要内涵是新能源、人工智能以及生物工程等领域的重大突破。
  

像华为这样的中国最优秀的技术领先型企业，在面对新技术革命的时候，已感受到了压力。当然，在新的技术革命浪潮面前，华为是比较从容的。但是，对联想集团来说，这场考验要比华为大得多。和联想集团相类似的是中国的家电企业，有的大而不强，缺少核心技术；而外部的市场容量又不再增长。所以，我们看到家电巨头们频频做出动作：TCL集团要向彩电上游液晶显示屏产业投入更大的资本；美的集团以50亿欧元的巨资购并德国的机器人企业库卡（KUKA）；格力空调高调做手机，并拟通过增发筹集资金收购新能源汽车产业链上的相关企业。所有这些，都是新技术革命背景下的自然而然的战略性反应。

跟不上技术进步的步伐，就会被技术革命、产业革命的高铁甩下！

“第二座大山”：互联网的冲击

互联网和商业模式创新结合在一起，往往对传统行业构成颠覆性或重大的影响。而新的互联网商业模式的背后，又有来自于资本市场的雄厚资本的支持，在资本以及资本市场的扶持下，互联网企业可以长期不盈利，可以“负利润”抢占市场份额和客户流量（资源）。传统企业的经营方式无法与之抗衡，很可能被互联网商业模式及其背后的竞争主体所超越。

  互联网还有一个影响，就是传统企业过去赖以成功的一些传播手段和途径不复存在了。互联网使传媒高度分散化了，在互联网领域，网站、贴吧、微博、微信、直播等，各种渠道都在传播。分散化的传媒结构对很多企业来说构成了传播困境。

许多传统企业最初面对互联网的时候，都是比较慌乱的。很多企业在应对互联网冲击的时候，并没有进行系统、深入的思考。潮流一来，大家不扑进去，好像会失去未来。但是盲目扑进去之后，很可能连现在都失去了。

“第三座大山”：国内外市场需求的萎缩和冷却

过去的几十年，中国的内外部市场需求始终处于膨胀、放大的状态。很多中国企业的成功，主要有两种模式。一是在一个13亿人的大市场上找到了机会，并把机会转变为收益，所以在家电、通信、日用品、食品领域都出现了几百亿、上千亿级的巨头企业。另外一个成功模式就是中国加入了WTO之后，随着国外产业的转移，利用劳动力的成本、数量优势，为全世界提供价廉物美的产品，我们到世界各地去都能在商品上找到中国制造的标签。

现在，这样千载难逢的机遇基本上不存在了。就国内市场而言，由于人口老龄化、主流消费品渗透率饱和等原因，消费需求在下降；同时中国很多领域的产能过剩，投资需求也在下降。一些传统行业“去产能、去库存”将会延续较长时间，总量性机会将会消失（结构性机会依然存在）。

  而国外市场，美国的经济阴晴不定，也正处于结构转型中。欧洲实际上已陷入结构性危机之中。纵观全球，未来10-20年时间内，能保持较快增长速度的除了中国，其他发展中国家大概就是印度、越南、印尼等几个人口大国了。需要说明的是，这些国家未来很可能是全球新的经济格局下的受益者，它们与中国争夺低端制造的份额。

“第四座大山”：比较优势的削弱

  不久前，林毅夫教授和张维迎教授展开了一场争论。林教授以中国经济存在“后发优势”的观点著称。在后发优势中，一个最重要的优势是劳动力数量大、品质优、充分供给、报酬低廉。周其仁教授曾把中国经济几十年来的增长动能，用水平面的差距来说明。一个差距是中国与发达经济体消费水平的差距，另一个差距是中国与发达经济体劳动力成本的差距。把国门打开后，这两种差距的巨大，是中国经济惊天爆发的主要原因。

现在，这两种差距却在缩小。在人口老化、劳动力供给减少、生活消费水平提升以及通货膨胀尤其是少数“增长极”城市住房价格飞涨的背景下，中国劳动力的价格提升得非常快，这对中国的制造企业——它们是中国企业的主体，构成了一个非常大的发展制约。

三“缺”：企业转型的内在原因

如果把视线投向企业内部，一些企业确实也存在转型的内在要求。大部分企业处于产业链的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在过度模仿的无序竞争，长期发展缺乏技术支撑；同时对顾客需求关注不够，市场行为仍然是销售驱动；当收益递减时，倾向于规模扩张。


上面描绘的种种低层次生存模式背后的原因是什么？妨碍中国企业成长最主要的问题是什么？就是投机主义，主要表现为企业长期目标缺失。由于目标短期化导致企业长期竞争基础薄弱，比如缺乏技术能力、缺乏管理体系等等。我们常说，“铁打的营盘流水的兵”。人可以流动，但铁打的营盘是什么？就是技术和管理的积累。而中国企业缺的就是“铁打的营盘”。

与目标短期化相关，一些企业偏爱规模目标，而实现规模的方式又是基于外部机会的横向扩张。纵向打深井，把顾客价值做到极致，或者在整个产业链上形成主导地位等等，这些做得都不够。

为什么会有投机主义？一方面当然是传统小农文化的影响，另一方面也是不稳定、多变外部环境的心理折射。而最重要的原因，是一些企业领导人领导力不足。这既构成了企业战略转型的深层原因，同时也是企业战略转型的制约。

一些企业家领导力缺陷，可以用三“缺”来概括：

第一是缺“心”

这里的“心”，首先指心愿，也就是动机。缺“心”，则是指使命动机的缺失。只有使命，才能引领、驱动企业家长期锐意进取、持续艰苦奋斗。企业家赋予企业长期目标，实际上是使命感的一种体现。所以，重塑使命，是中国企业战略转型的核心任务。

  “心”，其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。它由使命、信念而来，是意志力也是思考力，亦与勇气等个性因素有关。企业家的心理能量是引领企业组织前行的第一驱动力。少了这种心力，就无法影响和吸引他人，也难以率领企业克服重重险阻。一些企业家在长期的奋斗过程中，心力有所流失，心理能量的补充不能弥补耗损，产生了疲惫感、无助感、迷茫感，这时很容易被逍遥文化、退隐文化、空无文化所吸引。明朝大思想家王阳明将知与行打通、内王与外圣融合，使儒学焕发出新的生命力，对近代日本和我国的一些重要历史人物产生过重要影响。今天的企业家，在蓄涵、锻炼心力时，可以从王阳明思想中汲取营养、获取力量。

第二是缺“力”

这里的“力”指的是企业家的领导力。对部分企业家而言，最为欠缺的，一是战略视野和洞察力，二是价值观能力，三是管理知识型员工的能力。

我们前面谈到中国企业普遍存在投机主义倾向，存在目标短期化问题。一个重要原因是战略眼光不够长远，也缺少穿透力，看不清事物变化的趋势和背后的逻辑。很多企业家，当所需决策问题包含多个变量，结构变得复杂时，常常会出现重大漏失和错误。由于缺乏科学思维训练，容易产生非理性行为。

选择价值观、坚守价值观、用价值观影响组织成长，将价值观运用到企业管理之中，是企业领导人最重要的管理行为，即价值观型管理。这种管理方式所需的领导力就是价值观能力。价值观能力的缺失，主要表现为价值观选择的迷茫以及践行的虚空。对很多企业而言，外部互动缺理念，对内治理缺规则。墙上贴满了口号，要么缺少针对性；要么偏离企业属性，将企业文化“意识形态化”；或者将企业家个人的文化偏好强加给组织。就文化践行而言，一些企业未将价值理念与企业战略、运营流程、企业制度规范相融合；缺少使全体组织理解、认识企业文化的传播、沟通机制；核心团队尤其是上层领导者做不到以身作则，言行不一，潜规则盛行；文化气场稀薄，组织缺乏凝聚力。如何塑造一种符合未来趋势、适合新一代员工的现代企业组织文化，是很多企业家需要认真思考和学习的。

部分企业家无“力”的第三种表现是不能有效地管理知识型团队。随着企业战略转型，年轻的、受过良好教育的员工比例会越来越高。对于知识型员工的人格、心理特点，愿望和追求，敏感点和禁忌处等，缺少真切、细致的体会和认知；找不到与知识型员工沟通、互动的合适方式；也难以在制度、体质、机制、体系层面形成知识型团队建设的完整方案。

第三是缺“量”

这里的缺“量”，是指缺乏度量。俗语云：宰相肚里能撑船。度量意指企业家的气度和胸怀。企业家度量大小，直接决定企业事业的边界。所谓无“量”，主要体现在三个方面：

第一，从利益共享度看，不能以普惠方式调动员工的积极性。在股权设计上，很多企业依然是一股独大；在股份比例和企业控制权的相互关系上，习惯于将控制权和大股东地位直接对应起来。

第二，从内部分权度看，权力过于集中。不仅仅大权独揽，对小权也很在意。大事一言九鼎，小事时时参与，不能发挥企业组织内部多层次主体的自主性和积极性。不仅仅容易导致重大战略失误，而且也使组织缺乏活力，了无生机。在管控方式上习惯于人治；与此相关联，企业缺少规范化的有序分权机制以及管控体系，使得内部的“信任”关系建立不起来。

第三，从文化包容度看，对不同文化的容纳、吸纳能力弱，价值理念的开放程度低，既封闭又偏狭，将本应源头活水的企业文化弄成一潭死水。企业文化建设和管理时，过于强调“求同”，对不同风格、个性的亚文化、子文化的“存异”关注较少，未能给予它们一定的生存空间，抑制了组织内部的活力和创造性。有些企业，没有把组织的价值理念转变为组织成员内心的自觉追求和敬畏，反而将其当成了时刻念叨的“紧箍咒”，妨碍员工的独立思考；同时缺少信息透明和讨论辩驳的组织机制，组织成员缺少建言、参与的途径，信息流动以纵向为主而非网络状横向为主；在某种程度上，这些现象也是文化包容度不够的体现。