丰田模式那么苛刻 为什么反而更能激发创新？

  中略导读：说起丰田，如果还有什么比它的那些畅销车型更经典，那就非丰田的“精益生产”理论莫属了。丰田的生产方式其实比许多的创意型组织更尊重员工，尤其尊重员工的智慧。这就是看似苛刻、严谨的丰田模式，反而更能激发员工创新意识的真正原因。

  只要你对管理有所涉猎，就一定会对“精益生产”这个名词不陌生。精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

精益生产的核心

  追求零库存

  精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

  追求快速反应

  为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

  企业内外环境的和谐统一

  精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。

  人本主义

  精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，具体做法包括：充分尊重员工、重视培训、共同协作。

  库存是“祸根”

  高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。

  1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。就此，丰田创建了精益生产理论。

  60多年过去了，这套理论在业界还是教科书一般的存在。为什么它能经久不衰？从丰田的创意中，我们也许能获得新的启示。

  紧张思维：丰田生产方式的创意

  丰田生产方式对于工业生产来说，关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生产线的安灯系统、可视化的看板系统等，而是背后的精益思想。对于创意管理来说，或许工厂里的很多方法都无法借鉴过来直接使用，但它的思考方式可以极大地激发创意想法和提高创意的产出，成为我们建立自己的创意体系的基础。

  “让问题浮现”是丰田方式的基石之一。丰田方式的核心是消除浪费，它的方式是建立所谓“一个流”（one-piece flow），也就是无间断流程，其价值就是让流程中的问题暴露出来，让问题得到解决。

  正如精益生产研究者杰弗瑞·莱克所言：“就像一艘船航行于充满危险礁石的海域，只要礁石（问题）被海水覆盖，就能顺利航行；可是，一旦海平面降低，船可能很快会撞上礁石而损坏或颠覆。”

  创意工作被视为一个个大黑匣子，看不到其中的问题，等到问题暴露出来要解决时，往往需要付出极大的成本。

  找出根本问题，问5次“为什么”，是丰田解决问题的方式。丰田生产方式的设计者大野耐一认为，要真正解决问题必须找到产生问题的根本原因。连续问5次为什么，不满足于初步的答案，持续追问下去，深入地挖掘，直到找到真正的原因，从而在更根本的层次上解决问题。

  极端思维：长期改善与不可能完成的使命

  试图从日本企业中寻找创意借鉴时，我们会发现它擅长的是持续改善、通过各类方法使问题显现、建立诸如无间断流程等，缺少人们想起创新时经常期待的新奇感。

  这些背后的极端思维是我们向日本企业学创意管理不能忽视的，它的特点是：有一个极端的目标，经历较长时间的持续改善过程，最终得到的是影响深远的突破性创新（虽然通常不那么酷）。

  在生产管理中，丰田有“像乌龟，不要像野兔”这样的说法，即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定地前进，而不是像兔子那样忽而全速前进，忽而停下来打盹。日本企业在这类看似不可完成的目标上的方式，其实就像一只乌龟，脚步缓慢，但目标极具野心。这是日本战略思维中比较成功与有效的特点。

  这样获取突破性创新的创意方法，看似简单易理解，也易学，但能真正学会的却非常少，大概只有个人天性本来就有类似耐性的人才能做到。

  工作标准化：创意体系的基石

  丰田生产方式的核心是消除流程中的浪费，思路是流程标准化、持续改善与回到根本解决问题。涉及创意时，标准化经常被轻视甚至被批评，但稍加改造却可能成为创意管理的基础。

  在丰田，不但将生产一线的操作人员工作标准化了，所有白领员工的工作也被标准化了，甚至连新产品开发也标准化了。

  初看这是违反直觉的，很多知识型工作者对工作标准化的第一反应大概都是：我们是有创意的、思考型的人，我们所做的每项工作都是独特的。但是，对丰田来说，标准化是促成未来改善的必要基础。

  恰如杰弗瑞·莱克所说：“当你发现所有人都将你的改进构想作为工作标准时，将带给你无比的活力与成就感。”

  在丰田，出现问题询问的第一个问题是“有没有按照标准化执行”。这个提问可以解决大部分情况的问题，它给真正有创意的分析留出了时间与空间。丰田生产方式其实比许多创意型组织更尊重员工，尤其是尊重员工的智慧。

  亲临现场：“现地现物”让创意得到真正激发

  丰田北美地区前总裁箕浦照幸曾直接师从现场管理大师大野耐一，他在丰田最早受到的教育是——站在圆圈里。大野耐一让他在工厂的地板上画一个圈，对他说：“站在那个圆圈里，观察操作流程并自行思考。”站多长时间呢？8个小时。

大野耐一，丰田生产方式创始人，被誉为“日本复活之父”

  这个圆圈就是著名的“大野圆圈”（Ohno circle），站在“圈”中不带任何成见地观察，是丰田重要的解决问题的方法之一。

  大野圆圈更重要也更深入的含义是，亲临现场查看以了解实际情况，也就是丰田模式所说的“现地现物”。面对创意型的任务，亲临现场更为重要，比如举办重要的展览，我们必须预先去现场看一下周边环境并感受氛围，不能只是依靠图片资料，有太多的信息与感觉只有身临其境才能体会到。

  “现地现物”很大程度上是对管理者的要求，这群人很容易不自觉就远离了现场，很舒适地躲在体系背后。高层领导者深潜现场，可以带动所有管理层级工作方式的变化。管理层不再只坐在办公室里发号施令，而是看到现实的情况，激发出较有创意的解决方案。

  （文章来源：界面新闻）