人才倍出（2）：如何实施人才战略才能让企业“人才倍增”？

中略导读

        21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的战略资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证，实施人才战略是企业获得“人才倍增”的科学途径。

        人才战略的实施体系就是通过人力资源战略规划实现的。人力资源战略规划是对人才战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案。

        如何实施人才战略才能让企业“人才倍增”呢?

一、摸清人才家底，以战略为导向，预见人才需求

        实施人才战略，企业就得摸清人才家底。同时，以战略为导向，预见人才需求。对人才需求进行引导、调控，优化配置，实现企业人力资源在数量、质量及结构方面的基本平衡，从而满足企业发展对人力资源的需要,也最大限度地发挥人才资源的整体效能。 

二、制定科学的人才战略思想和策略

        人才战略的核心是价值观，是企业文化。企业应建立开放的组织架构，制定出科学的人才战略思想和策略。主要体现在：树立人才是企业战略资源的思想;重视人才总量的增长和人才素质的提高，大力加强人才资源的能力建设;重视制度创新，完善人才工作的体制和机制;重视企业核心人才队伍建设，带动整个人才队伍建设，促使“人才倍出”。

【案例】

        D公司崛起背后的人才战略

        D公司是一家电子产品研发、销售企业，近年来在市场上表现出令人瞩目的成就，对世人来讲真是一个奇迹。D公司如何能够在这么短的时间内掌握了那么多的核心技术，制造出那么多耀眼创新的产品?决定因素是什么呢?

        D公司的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力，从企业领袖独具慧眼的发现机遇、到构建优秀的核心领导层、再到国际化人才战略的实施、与超强的战略执行力、以及全面建设企业组织文化等。

        D公司的成功得力于杰出的人才，更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。为了培养人才，D公司建立了一整套人才培养战略，不仅拥有自己的高等学校和各种培训机构，还建立了庞大的人力开发研究院，从事核心人才的培养和开发。为了激发员工的创造力和热情，D公司非常重视搭建释放员工才华的发展舞台，任人唯贤，注重职场规划。

        同时，D公司持续改变工作环境和工作方式，实行人性化的弹性人事管理哲学。D公司系统的、战略的人力资源开发与管理经验，切实将以人为本的理念落到实处，更加注重顶层设计，注重激励与约束机制建设，注重领军人物培养。

        D公司实行公开招聘制，吸引了大批本土人才，成为有名的“精英汇集地”。D公司为了赶超众多知名企业，在全世界范围内不惜重金招聘精英人才，令其他同行企业望尘莫及。可以说，D公司不拘一格招揽人才的战略和以人为本的人才理念，是D公司跨入世界级企业的最为关键的因素。

三、制定科学的人才战略方案和行动计划

       制定科学的人才战略方案和行动计划，是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人才总体规划，对人才培养、吸引和使用做出重大的、宏观的、全局性构想与安排。

【案例】

确立“以人为本”的人才战略

        E公司是一家通信企业，该公司总经理说:“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值,引进人才,还要使用好人才,把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”

        为经营好“人才资本”,E公司一方面制定了人才战略方案和行动计划。在国内通讯人才最密集的上海和我国程控交换机开发地的南京成立了研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了我国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制,围绕人才资本核心,进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。

        E公司在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是E公司企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制,不仅吸引了大批人才加盟E公司,而且使之在E公司得以快速成长,脱颖而出。

四、完善人才“选拔、开发、任用、激励”机制

        实施人才战略，企业就要创新人才管理体制，创新人才培养模式，针对性地健全完善人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置和激励保障机制。完善人才队伍建设，促进人才结构与企业战略发展相协调。营造人才成长环境，让优秀人才脱颖而出。

【案例】

F公司完善人才管理机制，促使人才倍出

        F公司是一家房地产企业，该公司自从2003年进入房地产市场以来， 就抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源规划来强化企业整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。

1创新招聘选拔机制：不拘一格用人才

        F公司一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同企业核心价值观的人才;通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据企业的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率;另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使企业的用人标准转变为以能力为基础择优录用，根据能力的提高和相关经验的积累，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。

        F公司用特有的开放而严谨的立体招聘方式，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、企业和环境的共同进步而奋进。

2创新绩效管理制度：公平公正激励人才

        F公司根据当前行业发展状况和企业绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。

        F公司具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，F公司的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：1)“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标;2)企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。同时，通过个人的努力和团队的高效合作来实现企业的总体战略目标。

3创新薪酬分配策略：千方百计留人才

        F公司实行了与员工绩效表现相配套的薪酬体系，并作为F公司长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。F公司根据员工贡献大小，拉开内部分配差距，使薪酬与企业效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重;每一个员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。

4创新教育培训体系：互动高效育人才

        培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。F公司根据房地产行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬性落实到各个基层。在师资方面，F公司将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，行多层次的针对性培训。

        F公司通过完善人才“选拔、开发、任用、激励”机制，保证战略规划的实施，构建了高效管理团队和完善的人才梯队，将更多的员工和团队加以系统的锻炼培养，实现了“人才倍出”。 

五、落实人才战略实施的责任

        落实人才战略实施的责任，需要公司高层及人力资源管理者从战略层面谋划统筹，通过责任分解，把人才战略规划有效落实到各单位、各部门和各相关负责人。加强人才战略实施力量，建立健全经费保障机制。增强人才战略实施的责任感、紧迫感和使命感，提高人才战略实施的积极性、主动性和创造性，全面提高人才队伍建设水平，努力开创人尽其才、人才倍出的新局面，为企业发展提供有力的人才保证和广泛的智力支持。

六、建立人才战略绩效的考核与评价机制

        在一些企业中，人才战略与绩效管理脱节是一种通病。人才战略实施难以取得令人满意的效果，与缺少对人才战略绩效的评估有直接关系。

        人才战略的实施执行过程，需要不断监控人才战略的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人才战略是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配。同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

        由此可见，加强对人才战略实施效果的绩效评估工作势在必行。企业建立人才战略绩效的考核与评价机制，可以促进人才战略各项任务落到实处。企业结合人才战略和人才发展规划总体目标及各阶段、各子战略的目标体系，建立对人才战略实施、重大人才工程的推进效果的监控跟踪机制和绩效评估系统。构建完善的人才战略绩效评估长效机制，健全人才战略实施目标责任制，强化各级部门对人才战略实施工作的考察监督。力争促进人才队伍建设有新进展，人才战略绩效评估机制创新有新突破，人才培养模式有新建树。

【案例】

        G公司是一家物流企业，在人才战略实施领导体系上，打破以往管理分散、缺乏统筹的工作局面。公司成立人才战略实施领导小组，由总经理担任组长，公司人力资源部承担领导小组办公室的具体工作。

        公司人才战略实施领导小组负责谋划统筹，通过责任分解，把人力战略实施方案有效落实到各单位、各部门和各相关负责人。该小组每年要对人才战略实施工作进行绩效评估，并向董事会提交报告，分析利弊得失，最后提出解决方案。

(未完待续)

 

       《人才倍出:人力资源战略规划实战·策略·案例》以企业发展战略规划对人力资源的客观需求为导向，结合集团公司及其所属企业人力资源管理现状调研诊断结论，运用现代人力资源管理思想和成熟的人力资源管理技术，对集团公司的人力资源管理进行了科学的、系统的、务实的发展战略规划。特别针对公司在人力资源领域的使命、远景、价值观、战略目标、规划方案、人力资源发展重点问题、未来人才需求预测给出了系统的、具体的实施方案。