中国企业继续革命的动力在哪里？

中略导读

       面对中国企业活下去、活得好、活得有价值这些真问题，中国企业家原有的“独门暗器”玩不转了，那么企业管理该往何处去？

       中国三位知名管理学者——彭剑锋、陈春花、施炜管理智慧三人行，以学者对未来的洞察给变革时代的企业做诊断指方向，引领中国企业“向生而生”。

彭剑锋：企业家要有“真实领导力”，学会“革自己的命”

       从去年开始，中国企业界又是新一轮危机意识的爆发，不管大企业小企业，利润好的利润差的，全都有强烈的危机感。我觉得这真是件好事。危险之中才有大机遇。

➤“灰度时代”企业需要“革自己的命”

       今天中国企业的生存环境就像北京的天气一样，进入了“雾霾时代”。“雾霾时代”为“灰度时代”，“灰”最大的特征是“中间状态”，面临的情况复杂多元，混沌、看不清。灰度并不意味着不好，灰度本身也孕育着创新，尤其是跨界创新，孕育着生命力、融合，水至清则无鱼，灰度孕育着黎明前的黑暗。最近很多企业家问我对中国经济和中国企业怎么看，我还是乐观的，我认为灰度时代恰恰是新一轮商业模式创新期和企业产业整合期。劣币驱逐良币一直是中国商业面临的最大问题，只有死一大批烂企业，一批优秀企业才能脱颖而出。但是“雾霾时代”给企业家们造成了客观上的问题。

       首要的问题是找不到方向，路标没了。一位老板说，今天不知道谁是我们的朋友，谁是我们的敌人了。互联网时代一夜之间敌人变成朋友，朋友变成敌人，怎么个死法都不知道，活法就更不知道了。

       最严重的问题是中国企业和企业家进入中间状态。我归纳为“年龄不大不小，身体不好不坏，企业不上不下，贼心不多不少，管理水平不高不低”。

       论年龄，50后、60后这批企业家人到中年，就像马拉松跑到20公里时，身心疲惫，如果没有坚定的目标只能放弃。论企业规模，小嘛咱可以撤，大嘛千亿级暂时死不了，正是一批处于几十亿、百亿量级的企业，几千、几万名员工等着你吃饭呢，下不了贼船了。论管理，流程没建吗，建了，但流程冗长、复杂、折腾；制度没有吗，一大堆，可怎么优化真头疼。论持续奋斗，贼心还不多不少，想把企业做大，又想享受生活，其中最难的还不是老板，很多企业的高层管理者都成为亿万富翁，开始享受生活，不愿意持续奋斗。

       跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，是一种断裂式的变化，所以它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖，又面临很多矛盾挑战；既有转型升级的压力，又遭遇各种能力短板；既有了一定的资源积累，又要面临利益分配难题。更大的危险来自于，你不知道你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己，过去老板是革别人的命，今天企业做到一定程度，该革自己的命，革不动了。

➤“真实领导力”就是回归到普世的价值

       这个时候，企业家有革自己命的领导力，就能走出“中间状态”，就能赢。美国有一种管理理论——“真实领导力”，提出四大领导要素，我觉得这四点恰恰是中国企业家最缺的。

       第一是自我意识。变革时代，人最容易迷失自我，搞不清自己是谁，我的问题在哪。这个时代恰恰要回归本位，认识到自己是谁，内省自己的问题在什么地方。很多企业家提出的都是别人的问题，缺乏自我认知、自我批判的能力。

       第二是信息平衡处理能力。互联网时代信息对称后，最难处理的是利益相关方的平衡，因为信息越对称，利益矛盾越冲突。移动互联网时代，相关利益者全都摆到桌面上来了，比黑箱运作时更难。这时规则就无比重要了，而过去中国大多数老板是不讲规则的，个人没有融入组织，没有成为企业的企业家，还是把企业当成是个人的，个人凌驾于组织之上。

       第三是内在道德观的回归。什么是真实领导力，就是回归到企业家普世的价值立场上来。我研究中国企业史，很多成功者是言行不一致的人，老板治理企业有时候是一种政治运作方式，习惯于潜规则，习惯于忽悠员工。但到了互联网时代，老板必须做到言行一致，因为今天说假话的成本太高。所以想要真正赢得客户与员工的信赖，企业家必须坚守道德立场，运用道德的力量来管控企业。

       第四是关系要透明。关系透明则要求领导者跟客户、股东、员工之间等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，规则要透明，要明箱运作，而不要黑箱运作。

       总之，中国企业要有变革的责任担当。今天很多中国企业包括上市公司，我认为最大的问题是为资本增值而增值，追求投资效益，不愿忍受转型痛苦。你看鹰的重生就是典型的自我革命，把喙敲掉，自己拔自己的毛，很多企业家是不敢承受这种阵痛的。这时候企业家需要的是“置之死地而后生”的魄力和智慧。

陈春花：企业要“向生而生”，组织和文化必须持续开放

       中国企业今天遇到最大的变化是环境的变化。但是只要努力应变的企业，都有生的机会。华为在变，格力在变，万科在变，万达在变，小米也在变，我为什么选择谈“向生而生”这个主题，就是因为今天企业不是在求发展、求机会，而是求生，求生的原动力比以往更加迫切。

       中国文化的特质也会使得中国企业一定有很强的生命力，因为中国文化不是内心评价，而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”，但还不忘加上一个词“外王”，也就是说中国人不管内心如何成为圣贤，如果不拜为王者，也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力。

➤持续领先的企业要做好八个方面的设计

       企业本身是一个实际的存在体，企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战，从我个人研究来看，一个持续领先的企业一定是在以下八个方面做出很好的设计和安排：

       首先是成长性。成长性首先来源于外部，其次来源于行业，再次来源于员工的能力。今天外部环境变化使得企业成长性多变，但不管如何多变，企业肯定有成长性。

       第二是企业跟环境的匹配能力。

       第三是产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解，持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的，而不能持续发展的企业，原因也在于对产品技术上投入不够。

       第四是领导者确实愿意革自己的命。任正非就是自我批判极强的人，现在张瑞敏也很让我佩服。那些能够自我批判的领导者，肯定可以带领企业持续前进。

       第五是治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的，而权威人格的企业家一个人决定企业生死，那企业肯定会死了。

       第六是价值链。典型讲就是房地产行业，最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题，为什么？房地产关乎一整条价值链，要倒整个价值链全倒。

       第七是全球化。

       第八就是创新。

➤持续开放的组织和文化有机会实现自我变革

       大企业“向生而生”，我认为在文化和组织变革上有两大优势：

       一是大企业有规模和基础做开放上的投入；二是大企业文化中都有一些优秀的基因，只是有时会把它忘了，当环境逼到它痛时，又会唤醒它的基因。你看IBM的文化基因并没变，还是那三句话：尊重个体、行动卓越、顾客至上，但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢？就是把这个基因忘了，IBM能奇迹转型成功，就在于又唤回了这种文化基因。

       当然这取决于企业在组织和文化上愿不愿意革自己的命。但是一个企业能有机会革自己的命，本身就是一种优势，如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难，所以我才说根子上的障碍是组织和文化，换言之，企业持续发展的障碍并不是外部，而是你自己，企业家说现在不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，其实敌人就是你自己。

       这个时代的特点就是这样，以前外部敌人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，现在外部全是朋友，敌人变成了自己，你反而不清楚了，因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人，还有整个组织的人，组织里每个人都要革自己的命，你说这有多难。

       一个比较乐观的理由是，企业发展到一定阶段，问题基本都出现在文化和组织上，绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上，实际上就有机会了，如果你的组织和文化是持续开放的，就有机会实现自我变革。

➤企业利润的一个重要功能是为变革储备空间

       现在的外部环境有三大变化：

       第一，商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务，但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择。

       第二，商业逻辑变了，过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲，互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。

       第三，跨界融合，每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。

       这种环境下，有几个概念就需要明确：首先是用户跟顾客的区别，用户必须免费，顾客是买单的，但企业必须得跟用户在一起，因为没有用户就不会有顾客。其次是融合，你不能独立发展，要跟别人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能带来很多新机会。

       前两天听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷，京瓷55年来从来没有亏损过，也从来没有裁员过，人家问稻盛你为啥能做到这一步，稻盛说京瓷储备的现金，足够让这家企业什么都不做，正常发工资24年。

       也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力不给这个回旋空间，变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的，本来身处白热化竞争就导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的，历史积淀还不够。

       你看日本企业也痛过，比如整个家电、汽车业，但它有利的一点是背后有商社，商社很清楚如何用资本和产业整合。日本商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点，是日本商社是基于做产业的，不是一个财务投资，这就使企业有机会和空间做调整。 

       而中国企业如果想变革升级，就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏06年的TCL，确实把转型的痛硬吞下来，然后硬转。所以一个企业要“向生而生”的话，就要抱着必活的信念，要对自己很多东西进行超越，就必须得承受转型巨痛。

       另外有必要指出，很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。

施炜：“一招制胜”玩不转了，企业文化要在开放中鉴别、比较、选择和融合中国企业今天发生的集体焦虑，需要放在一个更大的背景下去考量。

➤四个外部变量影响中国企业“多症并发”

       首先，全球经济又进入新一轮长波。长波理论认为，在技术创新和制度创新两者驱动下，经济会经历一轮百年左右的增长周期。托夫勒描绘的第三次浪潮、里夫金认定的第三次工业革命，都是在描绘这个大周期。未来有几点是肯定的，一是新能源，人类一定会解决依赖化石能源问题；二是互联网升级到大数据、云端时代，现在谷歌、亚马逊走在前面，微软、惠普等都不占先机了，华为、联想等中国企业能不能赶上这趟列车，能不能拿到这张门票，这是一部分在产业中居领先地位的、已经国际化的企业的焦虑所在。

       其次，更多焦虑来自国内。按照新兴经济体发展规律，会经历这样几个阶段：

       第一步是国内消费驱动，比如陈老师所在的农牧业，我们的猪和鸡并没有出口到美国去，光满足国内市场就已经形成新希望六和这样的巨型企业。

       第二步是基础设施和重化工驱动，中国主要是国企行为，加GDP导向、地方政府间竞争，于是有了全世界最大的机场、火车站，最快的火车，同时也在钢铁、有色、煤炭、水泥等领域形成了巨大的产能。这两个阶段基本上属于规模发展的阶段。

       第三步最关键，就是产业升级、结构调整、技术驱动，涉及到管理、体制、创新能力、人力资源、知识经济等各个要素和环节，中国企业需在竞争结构或产业链上占据主导地位，这是一次断裂式的转型，十分困难，中国企业最大的忧虑也正在此。

       再次就是互联网的冲击。中国互联网发展比美国差不多滞后10年，美国2000年已经有大数据分析、云计算的概念，而中国今天这些东西一下子冲进来了，简直是一场革命。你说全世界电商哪有像中国这么火，成为一个节日的？传统企业家因此极度焦虑，拥抱互联网未必赢，不拥抱就毫无未来。

       第四是企业生命周期问题。中国目前著名的品牌创始时间，上个世纪80年代初期是一波，90年前后是一波，企业“人到中年”成熟业务的转型问题，商业模式变化问题，接班人、管理层置换等组织内部问题开始爆发。

       中国企业之所以难熬，是因为上述外部变量在同一个时点上发生共振，多时空压缩在一起。就像人的身体，本来有点咳嗽，如果没其他意外很快就自愈了，可偏偏心脏又出了问题，成了多症并发的状态。

➤中国企业家需要摒弃“独门暗器”探寻规律

       首当其冲的是对新消费力量和消费结构反应缓慢。很多企业家有切肤之痛，几年前早该做的事一直没做，都忙着捡钱了。年轻一代消费主体需要时尚和新潮，需要情感消费，或者更平等的对话，但一些50后、60后企业家是不够敏锐的。从代际理论讲，50后企业家基本是权威人格，他们热衷运用权力，喜欢造神和家长式管理。很多50后的发达本身就是一个奇迹，这种奇迹会反过来强化这种权威人格。60后企业家是最幸运的一代，他们发展过程中浓缩了很多阶段、很多机会，容易让他们沉醉在成功的幻影之中，他们与新一代消费者的对话能力，包括产品的对话、品牌的对话、商业模式的对话已经跟不上了。

       第二个问题是继续革命的动力在哪里？使命在何处？按照马克斯·韦伯的理论，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神，中国许多企业家一开始的动力是发财致富、出人头地，当欲望已经得到实现后，接下来干什么？我们好多企业家信佛了，信佛更多是个人修炼，个人顿悟了、愉悦了、放下了，可是企业怎么办？很多企业家是从个体角度，而不是组织角度皈依宗教的。

       第三大问题，领导力。中国企业家在“灰度”环境里成长，有一套“独门暗器”就可能成功，可能是扫堂腿，可能是点穴，整个产业链不用太多考虑，或者搞定渠道，或者纯粹依靠一个概念，都有可能成功。另外，投机、寻租的理念和做法对领导力的损害也很大。但今天面对一些规律性、科学性东西时，“独门暗器”恐怕玩不转了，但导入制度、流程、科学方法又非常困难。好多企业的流程为什么搞得无比繁琐呢？因为变成了权力再分配，流程建设不应是树红灯，而应让运行轨道铺得更平滑、走得更远。再比如绩效考核，变成了拍脑袋、压任务，我在一篇文章里说过，这是“理性的形式掩盖着非理性内容”。

➤企业变革、转型需要靠文化开放走出混沌

       有一个普遍问题阻碍了中国企业的变革和战略转型，就是中国企业从娘肚子一出来，就身处一个竞争非常激烈、复杂，又低层次的红海中，经营压力对企业变革的牵制非常大，用一句术语说，中国企业缺少足够的战略回旋余地。陈老师感受肯定比我们痛切，中国企业既要赚钱，又要转型。而外资企业在战略回旋余地上就大很多，日本一些企业亏了好几十亿美金还有钱支持变革。

       同时，中国企业在企业文化的选择上也处于混沌期。有的以佛治企，所谓佛商；有的以儒治企，当然叫儒商，有的企业内部贴满了“仁义礼智信”；有的以兵家治国，讲究变化、谋略、运筹帷幄。管理文化上，有的老板学美国，有的老板学日本……总之企业文化很多元。而今天互联网加全球化时代，中国企业和外国企业既然在同一平台上竞争，就要遵循平台的基本规则，首先要“求同”，其次才是“存异”。同时，企业文化需开放，只有在开放中才能鉴别、比较、选择和融合。

       我对中国企业的未来抱持乐观的态度。乐观的第一个理由是已经出现了破解的曙光。以马化腾、雷军为代表的新一代企业家，他们比较温润，话也不那么重，不偏执不嚣张，该狠的时候狠也是出于企业理性。第二个理由也与互联网有关，就是包括60后、70后一批企业家迅速转向顾客导向。比如万科的郁亮，是典型的60后，放下身段带着几十人管理团队走进小米聆听演讲，放到几年前，是毫无可能的事。这些信息对华为也有很大的触动，华为也声明自己是有互联网思维的，也在进行战略和管理上的调整。

       这些大企业都在谈转型、谈变革。只要大家都致力于转型，那中国经济就一定会转型。互联网时代，有一个好处是知识传播和分享更广、更快。企业之间的模仿、学习会更加充分和有效。中国企业家的学习能力是没有问题的。目前情况下，决心、信心最重要，只要价值观不迷乱，在实用理性、工具理性层面，我们很快就会追赶上去。