迪士尼GE都在用的领导4要诀

中略导读

“知识经济是人本经济”，“人力资源是第一资源”，“人才竞争是根本竞争”，这样的话我们天天听。

但是，人本管理从哪里开始？回答各有不同。

全球顶级咨询机构盖洛普花了25年时间，对来自不同公司、行业和国家的80000多位职业经理人进行海量调研，他们有的身居高位，有的任一线主管，有的供职《财富》500强，有的在私人小公司效力。

就管人而言，盖洛普总结出成功管理的4要诀，GE、迪士尼、宝洁、微软、中国建设银行、中国石油……这些赫赫有名的世界500强企业都用。

分享给大家学习。

选人第一：

天赋永远比经验、智商重要

传统观念认为管理者选择员工的标准，应该是经验、智力或意志。优秀经理们认为天赋是每一个职位取得成功的先决条件。

不论你怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，有的人能盈利15%，有的人却亏损30%。

人性决定了求职者总会在面试中尽力推销自己，粉饰缺点。不过，优秀经理在选拔具有所需才干的员工上，发明了一些绕开障碍的技巧，继而实现员工与工作的匹配。

➤适配公司的组织特点

即使在同一个行业，不同组织形式的公司需要不同类型的人才。

规范有序的公司最需要的才干是“纪律”，即在一个严加管束的环境下工作的能力，其他的才干，如“独立性”，反而成了弱点。

而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即对独立的渴望 ，循规蹈矩的职员就会感到失落和孤独。

➤研究你的明星员工

传统观念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“优秀”，你就应剖析“失败”，然后反其道而行之。

但通过研究他们的明星员工，优秀经理们推翻了这个的错误观念。

他们发现，最棒的服务员与最糟的服务员一样，都固执己见。

他们之间的区别在于，优秀服务员善于根据自己迅速形成的观点去适应各桌顾客的不同需求，而最糟的服务员则粗暴无礼。

相比之下，一般的服务员没有自己的观点，所以对每一桌客人都是老一套的夸夸其谈。

花时间了解手下的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后挑选与之相似的才干。

➤弥补团队的短板

如果团队的成员都非常踏实而严肃，他们需要戏剧性和兴奋点，那你就应该找一个有“鼓动”的交往才干的人，为点滴进步和成绩注入戏剧性。

也许你的团队成员都很友善，但缺少说出真相并坦然面对的勇气，那你就应该找一个能力排众议，敢于领导别人的人。

界定结果：

抵御权力诱惑，不当“碎嘴婆婆”

说实话，优秀经理的处境往往最棘手：

一方面，他们知道不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作。

另一方面，经理基本职责不是帮助员工成长，而是推动员工创造业绩，他们不愿意完全向员工放权。

针对这种两难局面，有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。

这个方案看似简单，但只要你仔细琢磨，就会发现它的威力。

在现实生活中和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。

那么，怎样才能界定正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，怎么判断什么是他们应该做的几件事？

➤准则一：什么对你的顾客有利

这是你要问的第一个问题，因为无论你怎么想，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。

尽管如此，仍有很多公司被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。

例如，大部分航空公司都要求乘务员以安全为重，安全压倒一切，其他的事情如友善、周到的服务就成了可有可无的点缀。

美国西南航空公司的工作目标却与众不同，他们热情洋溢的总裁赫布·凯莱赫天生就善于体谅乘客的感受，他知道不可能消除每一个乘客的恐惧和烦躁，他所能做的就是鼓励每一位员工尽可能地让每次飞行旅途更有乐趣。

正是为了这个目的，才有了歌曲、笑话、游戏，所谓“把颜色涂出线外”。

赫布·凯莱赫的直觉使西南航空公司的员工都专注于正确的结果。（注：美西南航空公司曾连续33年保持赢利，创下航空历史上前无古人的记录）

➤准则二：什么对公司有利

要确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。

你可能觉得这是一句大实话，可是在瞬息万变的商界，经理们要保持这一点有时是很难的。

这里的关键是要区分使命与策略。

一家公司的使命应是持之以恒的，无论员工如何更新迭代，都有明确的意义和目标。

而公司的策略则是为完成使命所使用的方法，它需要根据商业气候不断改变。

例如，迪士尼公司的使命始终是通过讲述奇妙的故事来启发人们的想象力。过去迪士尼一直依靠电影与主题公园这两大策略。

而今，面对越来越激烈的竞争，他们把业务拓宽到游轮、百老汇演出、游戏盘和零售店。

作为上传下达的经理，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。

如果公司的新策略重在扩大市场份额，而不是追求利润，每个人都应该以“销售额”为重，而不是“每笔订单的利润率”。

➤准则三：什么对个人有利

丹尼斯·罗德曼基本上可以说是篮球史上的“篮板王”。

同时，他也肯定算得上最奇葩的运动员：他的头发每星期都变一个颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测……

如果你是教练，你该怎样管理他？

前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，芝加哥公牛队每季至少有12场比赛不能让他上场。

1997-1998赛季，俱乐部与他签了一份可以说是NBA史上最具激励成分的合同——罗德曼的底薪为450万美元，如果他在整个赛季中不惹事，就另有500万美元进账。

这种方式使罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因违纪而缺赛，并第七次摘得“篮板王”，而公牛队也获得了冠军。

虽然这个例子开的是天价，可是这个概念适用于每个员工：

识别一个人的优势；界定能充分发挥其优势的结果；找到一种方式来计算和评估这些结果；然后放手让员工去干！

发挥优势：

花最多的时间和明星员工在一起

普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的弱点，他们不留情面地指出每个员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。

而在优秀的经理看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。

➤角色分配是关键

如果你想把天赋才干变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。

你必须把他安排在合适的职位上。比如，根据罗德曼的强健体格和好逗个性，很明显，公牛队雇他的目的是抢篮板而不是助攻。

根据员工天赋来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀，有时做法很简单。

例如：

把你手下那位敢作敢为、自视甚高的销售员派往一个需要开拓的领域；

同时，把那位有耐性和善于拉关系的销售员派往一个需要细心培育的市场。

➤职场不相信“同理心”

还记得那条金科玉律吗？“你想别人怎样待你，你就怎样待别人。”

顶级经理不建议这么做，因为你不能假定每个人都和你呼吸同样的“精神氧气”。你好胜，不代表员工也好胜；你喜欢当众受表扬，不代表员工也喜欢这样。

有人会反问：“我怎么可能掌握每个员工的独特要求呢？”顶级经理们自有办法，开口问。

询问你的员工的目标：你在目前职位上追求什么？你的事业在向哪里发展？你想隔多久当面讨论你的进步……

没有这些信息，你就会闭目塞听，被陈规、模式和“公平等于相同”的错误关键所束缚。

但有了这些信息，你就有了焦点。你可以发挥每个人的优势，并且把天赋才干变为业绩。

➤优秀经理为什么有偏爱？

吉米·约翰逊是两次率领达拉斯牛仔队打入超级碗橄榄球决赛的教练，他对球员的一次讲话道破了优秀经理的“公平观”：

“我将始终如一对待你们每个人，同时我也会区别对待你们每个人。一个人越努力，表现越好，越能达到我的要求，我就会对他越放手。如果一个人不苦干，或不是一个好球员，他就呆不久。”

在公司环境中，这种语言可能略显粗率，但优秀经理却爱听。

道理非常简单，职场里真正的公平是把员工的成就牢记在心，然后论功行赏。

如果你关注后进员工，而不是你的明星们，明星们可能少做当初使他们成为明星的那些事。

如果经理忙于帮助后进员工勉强达到平均水平以上，那他就无暇顾及真正艰巨的工作，即引导较好的员工出类拔萃。

很多公司花时间刻意学习外部经验，却忽视了最重要的启示：回去研究你们自己最出色的员工。

迪士尼、美国西南航空、通用电气和里茨卡尔顿酒店就是这么做的，这些公司采访、跟踪、拍摄和宣传他们的明星员工，向他们最好的员工学习。

因才适用：

在每个岗位上创造英雄

美国西北大学本杰明·布卢姆调查了世界级雕塑师、钢琴家、象棋大师、网球选手、数学家的职业生涯，他发现这些不同的职业要达到世界一流的水平需要十到十八年的时间。

然而传统职业观教我们，职位越高，意味着更好的薪酬、更诱人的头衔、更丰厚的股权、配着沙发的宽敞办公室。

员工应该不断“往上爬”，不断刷新履历，他不应该在特定岗位呆得太久。

如果一家公司要求所有职位都有一些员工的表现接近世界水平，它必须鼓励员工专注发展其专长，而不是用制度诱导员工盲目地“往上爬”。顶级经理知道一级未必通往另一级，加薪谁都想要，但升职并不适合每个人。

他们的办法是：在每一个职位上创造英雄，通过制度设计，让每一个能出佳绩的职位都能受人尊敬。

➤业绩等级制

无论某个职位多么微不足道，设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工不断进步，直至达到世界先进水平。

在菲利普石油公司，工程师如果技术熟练，可以在专业道路上一步步进阶，直到主任级别，最后会被公认为全公司最有成就的工程师之一。

➤宽带工资制

为每个职位制定一个可大幅浮动的工资计划，使得低职位的上限工资与上一级职位的底端重合。

如果你是迪士尼一家豪华餐馆的优秀服务员，一年可以挣到60000美元以上，而经理的起薪一年只有25000美元。

➤公司制度不支持怎么办？

大多数公司并不重视每一个职位的佳绩，不会设计业绩等级制或宽带工资计划，你该怎么办？我们的建议是，悄悄地但又创造性地应对。

在一家航空工业公司的技术部门，十年资历的工程师一般会被提拔，承担更多管理的活儿，但实际上并不是每个工程师都擅长管人。

因此，他们设计了一个新的职位——工程专家，工程专家只参与最复杂的项目，并担任各班组的技术顾问，而不再承担任何管理工作。

结语

管好别人是很难的事情，管理的核心是平衡公司、顾客、员工甚至包括你自身的利益冲突。如果你关注一方，就会不可避免地惹恼其他方。

我们无法保证一夜间发生奇迹，明天你去上班时会看到许多员工用非所长。我们也知道传统观念根深蒂固，你单枪匹马不可能改天换地。你只能一个个员工、一次次谈话地改变现状。

我们只能保证，这四大要诀是一个空前强大的开始，世界顶级经理们已经为你作出榜样。