人才管理如何助推战略变革，驱动业务发展？

中略导读

       中国管理的进化就孕育在中国企业实践的进化当中，而且标杆企业提供了对标的对象，要学习不同的地方，有的学组织流程的重构，有的学模式的创新，有的学某个机制的某种优化等，这是一个很实用的精准对标的思路。那么，在大数据时代，人才应该如何助推战略变革，驱动业务发展？

对话嘉宾：

中国人民大学商学院组织与人力资源系主任、中国人力资源理论与实践联盟副主席 章凯

中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石管理咨询集团领衔专家 施炜

中国人民大学劳动人事学院副教授 文跃然 

IBM大中华区前CEO 钱大群

韩都衣舍电商集团副总经理兼首席文化官 胡近东

德胜（苏州）洋楼有限公司文化中心总经理 赵雷

上海德必文化创意产业发展集团副总裁兼首席人力资源官 李燕灵

主持人：

中国人民大学商学院组织与人力资源系副教授 周禹

       主持人：到了下午，很多话题颗粒度越来越细，回归到人力资源的本行当中。刚才几位企业嘉宾分享过，现在请两位学院的专家分享他们的洞见。有请施老师！

       施炜：今天的主题是管理的进化，我先说一点感想。中国现在已经出现了世界级的企业，大体上没有什么争议的，而且是在竞争产业领域出现的可能有三个：一是华为，华为五千亿的销售额，大概有三分之二来自海外。二是海尔，两千多亿，现在也有接近一半来自海外，收购GE家电之后，成了绝对的全球白家电老大。三是美的，今年两千亿，差不多50%来自国外的销售。这3个企业都是世界五百强。中国企业进化到现在，进化出了世界级的企业。

       在研究中国的管理经验包括人力资源经验的时候，这些企业已经给了我们一些目标或参照。对企业的管理者包括人力资源的领导人来说，最要重视的是华为的组织建设——使命性组织和军事性组织的结合。在红海中杀出来的美的，主要管理经验则在于充满张力的活力机制，这种机制使得它能够一路披荆斩棘、高歌猛进。海尔的经验主要是人单合一，人单合一的意义有两点：一是大平台上的创业和共享，二是改变了生产组织方式，用个性化回应市场订单的方式来满足顾客的需求，内部分成很多个可以直接跟市场的信息和订单对接的小微组织。

       世界级的中国企业已经产生了，中国式的管理需要我们去研究，去关注，去学习。

       主持人：谢谢施教授的开场和引领。中国管理的进化就孕育在中国企业实践的进化当中，而且标杆企业提供了对标的对象，但是施老师强调，要学习不同的地方，有的学组织流程的重构，有的学模式的创新，有的学某个机制的某种优化等，这是一个很实用的精准对标的思路。接下来，有请文教授！

       文跃然：20天前我接到通知，让我谈谈人才怎么样去帮助企业发展。先不说人才怎么推动战略发展，而是凭直觉出词汇。如果直觉告诉我应该讲这个，这就是现在我认为最重要的内容了。我想分享三个关键词：

       第一个关键词是数据化管理或者大数据。就像清华大学副校长施一公先生说的一样，他说人类可见的宇宙物质，能见到的只有5%，有95%其实见不到。我们用5%的可见的东西去推动整个宇宙，其实是会出错的。借用这个观点，我想说：如果没有数据的支持，对人的表现，对人的潜能，能看到的恐怕也只有5%，可能还有95%是看不到的。这个道理很容易懂，但是为什么大数据时代还没有革命性地来到？可能受技术手段的影响。移动互联、人工智能，已经为人力资源大数据革命化的时代到来准备了条件，现在正在等这个技术的到来。

       第二个关键词是最佳实践。下午听了几位企业家朋友的分享，我觉得非常好。突然间有一个感觉：十多年前在讲课的时候，IBM是我们讲的主要案例。十多年之后，在中国本土已经出现了很多非常好的案例。今天中午和几位来自央企的朋友吃饭，他们非常谦虚地说：“我们还有很多要改进的地方。”我说不是，其实要改进的地方肯定有，更多的是另外一面，其实你们有很多值得总结的地方，应该去传播它。我讲了一个小故事。大概五六年前，我去国家行政学院讲课，费了很大的劲讲“结果离结构最近”——任何复杂的事，结构化了之后，大概就可以找到结果。我左讲右讲，课间的时候，听课的人跟我讲：“文老师，你可以看看航天企业的系统工程，钱学森先生打下的基础。”被他点拨了之后，我找相关的书看，发现航天的结构化管理是做得非常好的，否则在那么艰苦的条件下不会有今天的成就。国有企业要讲最佳实践的话，是有很多可以讲的。

       前些天我去了京东。京东创立以来，我去过三次，分别在三个不同的地方。最早一次是2008年，就在人民大学旁边，当时刘强东先生抽时间接见我们。第二次到亚运村去看，当时感觉京东有点大公司的味道了。前两天去了京东在亦庄的办公室，花了半个小时才进门，因为有预约条，有安检，非常严格。有三个楼，从C座过去，经过B座到A座，要三次安检才可以进去。但是我一点都不感觉到烦，反而为他们骄傲。这个企业是我们看着成长的，十年长成一个巨型企业，里面一定有最佳实践。商学院的这个论坛今年是第十年，定位就是做中国最佳实践案例。国有企业有最佳案例，民营企业有最佳案例，像华为能做到这个程度，一定是有它非常不错的地方。另外，外企像IBM、微软、GE等大公司，在中国已经做了三四十年，在很大程度上已经本土化了，它们的经验已经和在美国不一样了。国企有值得总结的经验，民企有值得总结的经验，外企其实也有值得总结的经验。

       第三个关键词有点哲学，就是认识自己是人才管理的前提条件。在两三万人的央企，好比是一个局级体系，做到处长，大概只有TOP5，5%的人或者10%的人才可以做到处一级干部。要做到局级，那就只有十来个人。进这个单位的时候，可能是一个小青年，到了企业之后，一看要到五十几岁的时候才有可能做到中层，到最高层基本上概率很小，没有什么希望。这个时候其实会很沮丧，可能就是一个漫长的人生等待。中国是一个人口大国，也是一个人力资源大国，更是一个人力资本大国，在这个情况下，每个人怎么去认识自己的特长，然后去找一条与众不同的职业发展路径，恐怕对人才的释放能够起巨大作用。

       主持人：谢谢文老师！AI数据化是今天整场讨论的关键词，很多AI和数据还放在业务层面，如果再往组织的纵深走，跟人的管理、组织的内生机制衔接，也会掀起一场管理的进化。最佳实践，其实我们的使命就是收集最佳实践。非常惭愧，每年我们把最佳实践写成案例、做成手册，现在发现由于中国企业进化太快了，最佳实践还来不及写，大家就又进化了。所以，我们要把这个工作继续做下去。第三句话，很哲学，当然也很浅出，认识自己是进行人才管理的前提条件，值得HR工作者反思。谢谢两位老师，两位专家！再请钱总就相应的话题发表一下观点。

       钱大群：与其说是观点，不如总结一下我今天学到的。刚才这个题目是说人才的管理如何帮助企业战略以及业务的驱动。今天我学到的是：

       第一点，企业往前走的时候，不管怎么做战略，是否有很多特色，人力资源都应该是一个二把手的位置，同时也代表任何的企业在今天的社会里面要发展更成功的话，人力资本的战略是核心战略很重要的一环。

       第二点，人工智能变化的话，人力资本怎么去调整是一门很大的学问。因为不管今天有多少人，随着未来的发展，人工智能可能冲击，很多角色会有很大的改变。所以，人力资本的战略里面要很清楚未来的变化怎么样，到底要培养什么样的人才，或者对可能的人才怎么安排，这是第二个要做好的工作。

       第三点，今天一整天没有谈到的就是在人力资源部门里面现在已经用了很多人工智能的观念，科技在做各式各样的事情，包括更有效的招聘，怎么去预估、怎么很有效地留住好的人才，是所有人力资源部门关心的题目。我知道已经有很多企业在运用人工智能科技，将来这方面可以多交流一下。

       主持人：谢谢钱总！非常敏锐，今天钱总讲了技术变革的大趋势以及对未来产业的影响，新兴技术包括人工智能怎么跟HR工作结合，这是一个非常面向未来的话题，将来既会解放人力资源工作者的心力和体力，也会推动企业内生机制的进化，把人的管理也智能化。上午我们讨论到一些，比如我的博士生在做人数合一的研究。今天在企业里有这么多的数据，又是考核表打分，又是测评，还有微认可（京东在做随时多元评价），人单合一，内部结算，虚拟中心，将来有没有可能每个人背后背了一个数据账户，这个数据账户就是每个人力资本的评级系统，将来可以做最优的人力资产组合等，也许有很多其他的角度，值得HR同事去探索。说到智能，韩都衣舍显性的组织模式背后是潜在的智能中枢，请胡总补充怎么从人的角度驱动业务级数倍的增长，有请胡总。

       胡近东：韩都衣舍很想把自己打造成一个地板型的公司。有人说公司的高度取决于老板的天花板有多高。但是我们现在想把这个事情倒过来——管理层、整个公司变成员工发展的地板，让员工去成长。我们创造的小组制也是这样，有一系列的规章制度。我们相信人的创造力，公司是本草文化，我们相信万物有灵，每个人都有非常到位的、非常好的价值。希望用员工的自主性去非常快乐地发展，同时很想让员工生活在一个生态系统里，用数据来为工作赋能，然后得到快速发展。我们打造整个人才或者人力资源成长与发展的体系，不想把公司变成从员工身上获取利益的工具。我们很想把公司变成员工能够在上面发展的一个平台。

       在这个过程中，现在大数据时代，我们投入了非常多的资金来做数据系统。一百多人的商业智能中心，爆旺平滞算法是其中一个，对柔性供应链的协同系统、订单管理系统、仓储管理系统……有很多自己研发的软件。面对电商的很多现有软件对我们来说用不上，所以只好用自己的团队重新研发。在这个系统上，比如订单管理系统，HOWS，前面加一个H，有些申请了专利，有些申请了著作权。让员工工作的支撑平台是按照数据驱动、智能协同的，这样员工在发挥主观能动性的同时，就会非常好地获取数据的赋能。我们每年大概能够设计三万款左右的衣服上线，但是产品的当季售罄率都在97%以上，所以库存很少。我们又可以实现快速的返单，让我们的衣服从下单到成衣入库只用7～12天的时间，这都是在数据赋能。每个员工、每个小组设计的款式都能以最快的速度跟消费者见面，用最快的速度送到消费者手里。

       举个简单例子，今年双十一，我们产生了260万个包裹，11月13日中午12：37就发完了所有的货，这是中国电商里面没有几家能做到的。这是数据赋能的结果，每个小组设计的款式、卖的衣服都能到消费者手里，这让市场、让消费者的体验更好。当然我们将来还会进一步优化小组制，使数据能够非常着力地赋能给他们。

       主持人：谢谢胡总！刚才德胜和德必的发言都很有人文关怀，很厚重也很温暖。我个人很好奇，德胜做了这些举措，对业绩结果有什么影响吗？相互之间有没有什么关联性？

       赵雷：谈到业绩，因为我们实行的是以人定产，没有实行以销定产，这样的话，每年GDP相对来说不是特别大，主要战略定位是要做精做强。作为一个企业，总的规模量上赶不上大牌企业，我们不可能跟海尔比。另外，我们要求企业必须得做到在行业内有话语权，在行业内要参与标准的制定，要做到先锋，这个是必须要做到的，德胜做到了这一点。还有，我们面对的客户是小众群体。你必须得有地（大家知道现在土地资源是蛮宝贵的），还有一定量的资金，还得有消费观念，等等，这些都导致每年GDP不可能呈几倍的增长。尽管每年有一个出口的递增，但是可惜的是我们的产业化工人不是呈几倍、呈几何数增长，这也导致了战略上定位必须要做精做强，做到每一件产品都要达标，甚至于超标。

       而且我们提出中国精造的概念。中国再不能粗制滥造了，否则自己搬起石头砸自己的脚。我们给国内一个客户建好了房子，房子是蛮高档的，但是她生活习惯很不好，灯泡坏了以后，本来自己可以换灯泡，却要叫我们的售后服务人员亲自帮她换。最糟糕的是有一次打电话，火急火燎的，说马桶堵塞了，说马桶做得不好，其实马桶是贴牌定制的产品，质量非常好，而且是出口国外的，节能、节水。这个客户是一位女士，很难说话，她的内衣掉到马桶里面后，用水浇，通不了，后来维护人员用手塞进去才拽出来的。通过这件事也告诉她：你自己的家，很好的产品，很好的住房条件，你自己要珍惜、要爱护。问题解决后，我们总结了经验，制定了很厚的操作手册，在客户买了房子以后，还要告诉客户怎么样使用，怎么样打扫卫生，怎么样维护，这样一来，也解决了一些问题。

       主持人：谢谢赵总！有一个非常好的补充。德胜这么温暖，人文精神很厚重的背后逻辑是产业定位和战略定位，做精品制造，强调精工、强调精致、强调精诚的服务，所以做细分，做小众，让员工具有持续性、长期性、细致性，所以人的管理也就温情脉脉，丝丝入扣，这符合它的整个商业逻辑和管理逻辑。对这样的企业，我们也应该肃然起敬，因为有的时候在我们商学院研究案例的辞典里，动辄就喜欢大而强、大而壮、大而久，缺少在特定的细分领域里面精耕细作、精诚服务的企业。也许将来这也是一种物种本身，谢谢赵总！

        也很好奇地要问德必的李总：这么短的时间，发展这么快，又跟最新鲜的能量的业态在合作，成为解决方案的服务商，以园区为平台，园区自己也变成了一个平台，那么，盈利怎么样？组织活动很鲜活，club也很多，客户都是中小企业，本身都还在用资本的钱的烧钱期，他们的支付能力对盈利有什么样的影响呢？

       李燕灵：刚才时间太短，来不及讲。一个公司能够发展十年以上，一定有值得骄傲的地方。我特别认同海尔的文化：企业是人，文化是魂。我们公司很小的时候就开始注重企业文化的打造，做了很多人文关怀。今天公司有这么快速的发展，业绩有这么高的提升，如果让我总结，就是企业文化产生的作用，这个作用是几何效应的。可以用数据验证，因为我们企业文化做得好，人文关怀做得好，我们的园区在行业内是领先的，园区出租率和回款率定的指标是97%，最后做年底回顾的时候都能做到99%。为什么？可以想象，跟客户的关系处得好，当他们做各种各样的社群活动，就离不开园区，粘性自然而然就提升，产品的溢价也就自然成。这个行业的出租率普遍在70～80%，我们的园区能做到99%，甚至很多园区是100%，很多客户进来要排队等着，这个就是我们的利润空间，促使我们在短期内能有一个大的发展。

       主持人：特别好的补充。所以我们看到，找到了符合业态、符合战略逻辑、符合深层人性规律的管理之法，最后的绩效是必然的结果。最后请施老师和文教授再做总结性的分享。

       施炜：就人才怎么驱动企业的发展，我谈一个观点。对人力资源部门的朋友来说，我们要立志于做一个管理的架构师。最近我写了两篇文章，讲企业如何构建管理大厦。我们看到很多企业的流程和制度实际上内部是矛盾的，效率是低的，氛围是不温暖的，员工积极性比较差。怎么解决这个问题？就是两个要素。第一个要素是领导力，这是不能回避的。企业很多的绩效、能量，取决于各个层次的领导人的行为、能量和智慧。第二个要素是需要有一些非人格化的即把隐性知识显性化的管理体系，这个管理体系主要的策划者或者引领者，最合适的是人力资源。人力资源的领导要站在企业战略组织的层面来整体构建管理体系。

       管理体系简单来说，第一，要理解事，战略决定组织，战略决定人才，战略要转化为战略动作、战略举措，回到人力资源工作者的本身，对事的逻辑要理解。比如，现在要创造一个顾客体验，韩都衣舍能够快速地变化，这是一个输出的价值，这个快速变化的款式怎么实现？从研发、供应链、需求的把握到最后的展示、沟通，所有要完成的责任和任务，人力资源的朋友都要理解。

       第二，理解事之后，相应地要理解事情对人的要求，实际上就是任职资格，这是人力资源管理的基石。

       第三，要理解人，把事和人匹配起来叫知人善任，这是最难的问题。技术上不能解决，就跟年轻人谈恋爱一样，很难用技术的方式来解决要选择一个什么样的姑娘。当然大数据会给一些支持，比如行为记录，这比信息不对称的情况下找对象要好一些。我也同意用大数据来支撑，但更多的还是要在实践中去体会人、去认识人，产生直接的经验。观察人也有一个PDCA的循环——这个人是什么样子，给他什么样的定位，最后要总结一下对他的判断对不对。如果对人的认识经常形成循环的话，水平会得到提升。怎么知人呢？建议大家借鉴一些间接经验，比如有些文学作品的原型就是一些典型性格，生活中很多人符合这些典型性格。对文学的历史理解得比较清楚的话，对人的认识也就会比较丰富。

       第四，要理解文化。一个企业所有的制度都取决于文化类型的选择。所有的人力资源的激励、考核，管理的核心是激励人。激励的前提是评价，这就要对整个文化的类型要理解。比如德胜洋楼有比较强的家文化，强调工匠精神，强调长期合作。也比如德必，做的是服务行业，带点都市小清新，但是彼此是平等合作的文化。还有些高度竞争的企业，文化类型是高度契约的，薪酬比较高，流动也比较快，这个时候家文化就会谈得比较少一点。我举这些例子是要说明一点：理解了事、理解了人、理解了文化类型之后，人力资源的工作可能就能真正贴近业务，贴近价值创造的过程。

       主持人：请文老师做总结！

       文跃然：过去十年，我一直在琢磨，人力资源管理应该是两件事：一个叫任务，一个叫人。任务怎么完成？泰勒先生在120年前就已经做得非常深入了，有些规律性的东西被揭示出来。通过学习泰勒先生和德鲁克先生，自己再琢磨琢磨，好像做事的套路是了解了一些。最近把重点放哪个地方？就是人是怎么运行的。这个问题看上去挺奇怪，教人力资源一二十年了，怎么还问这个问题？

       从根本上来说，人靠什么驱动？我发现驱动人的核心是他的人力资本的增值。他这一辈子在这个地方赚一千万，到另外一个地方能实现两千万的价值，人力资本在这个地方是50%的收益，在另外的地方是100%的收益，所以企业在人才发展上的一个最根本的承担，也是一个最根本的窍门，或者说一个最根本的推动力，应该是对人的发展有承诺，事可能就能搞成。在某种意义上讲，德胜洋楼、德必创意为这个观点做了一些验证。

       主持人：谢谢文老师，也谢谢各位嘉宾！如果再回到今天的主题，把那些工具、方法、框架都抛开，两种进化观点就是拉马克进化和达尔文进化，我的总结有三：环境永远是最大的条件，生命和它交互；失控就是最大的控制，只有失控，才能出现散点的创新，才能出现新物种；变异就是最好的遗传或最好的进化，一定要有迭代，要有差异。

       绕了一圈回来，今天这些标杆企业所有的故事都是在解放人，都是在去控制。企业还是需要控制的，但是把控制交给数据和智能，让它提供控制最大的精准化。但是，把解放、激活、创造力和主动性交回给人，用数据、技术帮我们做好控制，让人充分解放，活性地运转，组织就可以从早期的结构进化成解构，变成活性的、个体的、在数据控制的活性生态平台上的联接和联盟，最后组织进化成自由者联盟和创新者联盟，甚至最后溶解到客户的身边去，溶解到产业的每个土壤和角落。谢谢各位企业家同事们，谢谢我们的专家！最后一个环节，有请人大商学院组织与人力资源系主任章凯教授做整场会议总结！

       章凯：非常感谢！联盟十周年办这个会，首先感谢十年以来支持我们而且给予不断支持的各位嘉宾、各位企业界的朋友，包括各位来参加这个会议的同志们、朋友们。我用五分钟的时间讲几句感受，以及我的一些思考。

       第一，管理的发展和演变是有规律的。至少表现在两个方面：一方面，使人更像“人”。大家知道，在组织当中，个体要成为“人”是不容易的，如果你的作用没那么大，贡献没那么大，其实没人把你当“人”看。一开始把人当作机器，后来当成成本，再当成资源，再后来当成资本。我们很高兴“人力资本”，大家别忘了，你是人力资本的时候依然不是“人”，还是物。管理的发展必然会走向人本，以人为本。这个问题又复杂了，以人的什么为本呢？其实这个问题没有解决。另一方面，组织和管理的演变与发展使组织和管理回归根本。以前，管理就是为了赚钱，组织也是为了利润最大化，其实大家知道，企业组织必须要为社会创造价值；要为员工创造发展的机遇、空间；要为股东谋取收益，这三者是平衡的。如果把股东收益放到第一位，把员工放到第二位，就有问题。管理的演变是有规律的，不是没有规律，对管理的规律要保持敬畏。

       第二，中国的管理文化或者说中国人管人的方式在很大意义上没有把人当“人”看。为什么这么说呢？人性当中，自由意志和权力意志，人喜欢权力意志吗？人肯定不喜欢接受权力意志，人有自由意志。很多中国特色的管理都是跟高权力距离、权力意志强有密切的联系。这样一种文化不能适应未来社会发展，要真正成为高度发展的“人”还有一个漫长的过程。今天很多人没有得到充分发展。今天上午有一个观点：用先进的管理模式去管人的时候，有些人的自觉性、自主性、创造性没到那个水平，可能就有问题。所以，未来涉及到中国的发展，有一个突出的问题：中国企业在国际化过程中，用什么文化去管理西方人？中国成为世界第一强国的时候，用什么文化去感召世界？这都是问题。其实，这个文化是确定的，而不是不确定的。

       下面，我讲一下对几个观点的反思：

       第一个观点，在我教的学员当中非常普遍，认为“管理理论没有对错，管理实践没有对错，只有好坏”。说这句话的时候忘记了一个前提——大家说的管理是没有边界的。比如苯，苯的分子结构到底是什么形状，有很多种，为什么化学家归为一种呢？因为有一个约束条件，结构必须能解释一个性质。有一个例外，这个结构都是错的。在管理学的研究和实践当中，对边界条件是非常不敏感的。因为没有边界条件，就会认为什么都是对的，只不过是好坏的问题。所以，要确立边界条件。

       第二个观点，“企业或者组织用更高的不确定性去应对环境的不确定性”，这个观点是有待商榷的。中国人说，以不变应万变，这才叫智慧。在科学中有一个确定性的命题：用复杂性应对环境的不确定性。这个复杂性怎么来的呢？来自于充分地发挥组织内部员工的积极性和创造性，包括他们的自主能力，不是用更高的不确定性去应对环境的不确定。

       第三个观点，“人是非理性的”，根据马斯洛的理论，要么是积极的情感推动，要么是消极的情感推动，要么就是本能驱动，于是得出结论——人是非理性的。这个观点肯定是错的，因为情绪、情感背后有一个东西叫目标，目标在寻求实现的时候有理性的一面，但是目标发挥作用的时候有非理性的一面，不能因此否定人的理性。大家知道，经济学的理论现在叫有限理性。这些是值得商榷的地方，请大家回去再仔细思考。

       最后，我谈一下对今天的热点话题的看法。人工智能时代的到来，人类是否就很悲观呢？我相信，人工智能时代的到来，人类会更加幸福。但是有些人会更加悲观。设想一下，如果中国社会每个人口袋里的钱永远花不完，这时候人们会变得更加幸福还是变得更加痛苦？我想30～50%的人一定会变得更加痛苦而不是幸福。如果人工智能时代到来，我们可以享受它。比如，如果我有一个好的机器人来帮我检索文献，帮我处理数据，甚至帮我写文章。我干吗呢？我只出idea就可以了。我带它去企业调研，它就能干很多事情，所以我想我一定会过得很幸福。谢谢各位！