为什么不抓人均效益增长，管理就不会进步

中略导读

华为管理成长的经验告诉我们：有利于潜力增长，有利于效益增长，有利于组织和文化的一致性——这三个原则要成为永恒的管理主题。

“开过宝马吗？”“宝马的刹车在哪里？”

网上流传过一个段子：1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语——那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等等一批著名高科技公司。当时IBM 一位高管Arleta(陈青茹)，送给了任正非一本讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前，IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”由于IBM一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目！

IBM华为项目，合同价加实施费加IT工具费，整个变革项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费。（来源：华夏基石e洞察）

利润、奖金全给IBM顾问交学费，值吗？

1997年任正非访美回国后马上写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，给出了答案：“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

备注：1993年郭士纳接手IBM时,IBM亏损高达160亿美元，经过一系列大刀阔斧的变革，付出了80亿美元的行政改革费用。2001年，IBM总营收达到884亿美元、净赢利77亿美元。

华为公司打翻身仗就是要靠管理，现我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。（来源：任正非管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）。

没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想竞争中保持活力，就要管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 200位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。

此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了公司运作的重任。

后来任正非还说过：“别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。”

华为通过全面引入IBM 的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，从而既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

IPD实施十年之后的2008年，华为收入二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。（来源：华夏基石e洞察）

我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走：要么就是给历史淘汰了，要么我们就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。（来源：任正非2009年5月EMT办公例会上的讲话）

只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地推动公司的进步，不废江河万古流嘛！华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了，华为红旗到底能打多久？结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环，我们的机制和流程经过不断地优化，形成一种良好的循环机制后，就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开这个企业后，机制还是会很好地不断运行下去，这就是华为红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）

为什么要摆脱对资金、对技术、对人才的依赖？

巴林银行(Barings Bank) 创建于1763年，是历史显赫的英国老牌贵族银行，创始人是弗朗西斯·巴林爵士。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。世界上最富有的女人——伊丽莎白女王也信赖它的理财水准，并是它的长期客户。

其业务范围相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩过羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款，甚至1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所有资金就出自巴林银行。

然而，这样一家拥有200多年优异经营历史的银行，却止步于1995年，顷刻间破产并被以仅仅1美元的价格收购。为何？

这要归功于一个关键人物——尼克.李森(Nicholas.Leeson)。李森1989年加盟巴林银行，负责外汇期货套利交易，特别是在日经225指数上战绩斐然，曾一度被认为金融界的“天才交易员”。

1992年，李森被派往新加坡任期货交割主管，由于过于信任李森，巴林银行还让李森兼任交易主管，相当于既当出纳又做会计，使得原本的内控机制形同虚设。

巴林银行原本有一个帐号为“99905”的“错误帐号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，伦敦总部清算部负责人，要求李森另设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦总部。于是李森马上新建了一个“88888”的“错误帐户”。然而，几周之后，伦敦总部又要求新加坡所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告，而“88888”帐户却没有被撤销，这为后来李森掩盖重大错误提供了漏洞。

1994年下半年，李森认为，日本经济已开始走出衰退，股市将会有大涨趋势。于是大量买进日经225指数期货合约和看涨期权。然而“人算不如天算”,事与愿违，1995年1月16日，日本关西大地震，股市暴跌，李森所持多头头寸遭受重创，损失高达2.1亿英镑。

在此之前，李森也犯下不少小的错误，为了不让总部知道，李森将出现的几次错误都记入“88888”账号，以躲过每月底伦敦总部的审计。这一次高额亏损同样记入了“88888”账号，总部却毫不知情。

情况虽然很糟糕，但此时还不至于能撼动巴林银行。为了挽回天才的面子和赚回足够的钱来补偿所有损失，李森冒着更大的风险再次大量补仓日经225期货合约和利率期货合约，头寸总量达十多万手。要知道这是以“杠杆效应”放大了几十倍的期货合约。当日经225指数每跌一点，李森的头寸就要损失两百多万美元。

1995年2月24日，当日经指数再次加速暴跌后，李森手中的头寸爆仓，损失超过10亿英镑，已接近其整个巴林银行集团资本和储备之和。亏损已无力回天，李森畏罪潜逃。

消息传出，立即在亚洲、欧洲和美洲地区的金融界引起一连串强烈的波动，伦敦股市出现暴跌，纽约道琼斯指数也下降了29个百分点。2月26日，巴林银行宣告破产。3月5日，荷兰国际集团宣布以1美元完全收购巴林银行。

公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现社会大辩论，也说华为这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）

为什么我要认真推IPD、ISC？就是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。（来源：《理性与平实中存活》，2003）

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

怎么提高效益？为何要提高人均效益？

怎么提高效益？就是简化管理。（来源：任正非与华为通信生产系统的座谈纪要，1997）

有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。我们正引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。（来源：任正非8月26日MRP II推行协调会上的讲话，1996）

不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）

2012年，电邮文号【2012】019号文件公布了华为和竞争对手的效率比较。

从数据中可以看出：无论是员工工时收入还是华为在ICT行业的效率，与行业竞争对手相比整体上呈现逐年递增的趋势。

不抓人均效益增长，管理就不会进步。

提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理。

提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标。

有利于潜力增长，有利于效益增长，有利于组织和文化的一致性——这三个原则要成为永恒的管理主题。