企业集团管控咨询

　　随着企业规模的不断扩大，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理回报体系和绩效评价体系变得越来越复杂和难以控制。企业集团管控的问题具体表现如下:

　　· 集团总部职能不能充分有效发挥;

　　· 对下属企业的管理逐渐失控，或者因为管得过死而导致下属企业无法发挥积极主动性;

　　· 沟通效率低，流程不顺畅;

　　· 多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控;

　　· 很多事情没人负责，有问题找不到负责人或者责任单位;

　　· 下属企业绩效评价不科学、不合理;

　　…...

　　这些问题经常发生在集团管理中。要解决这些问题，我们必须做好科学的企业集团管控工作。

　　企业集团管控的重要意义：

　　1. 掌握和优化运营资源，追求整体价值最大化，有效降低企业成本;

　　2. 加强企业风险控制，保持企业的可持续发展;

　　3. 优化组织结构，规范职责权限体系和核心管理流程;

　　4. 科学全面的绩效评价体系有利于提高企业的整体绩效和管理能力。

　　当企业发展到集团规模时，集团总部需要对其子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的体现,母子公司管理体制是母子公司之间权力分配的概括和抽象。因此，分析企业集团管控模式是提高企业集团管理的前提。

　　企业集团管控的三种模式，主要包括战略管理型、财务管理型、运营管理型。

　　一、战略管理型

　　战略管理型管控，是指集团的核心功能是资产管理和战略协调功能。集团与子公司之间的关系主要是通过战略协调、控制和服务建立起来的，而集团总部很少介入子公司具体的日常经营活动。根据外部环境和现有资源，制定了集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，使子公司的经营活动服从于集团的整体战略活动。一般来说，这种情况更适合相关产业的企业集团发展。

　　二、财务管理型

　　财务管理型管控，是指集团对子公司的管理和控制主要是通过财务手段实现的。集团基本不干预子公司的具体经营管理，不限制子公司的战略发展方向。集团注重财务目标的实现，根据业务发展及时增持或退出。

　　三、运营管理型

　　运营管理型管控，指的通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调统一公司的业务行为,公司的整体协调发展和对行业成功因素的集中控制与管理。

　　这三种模式都有各自的特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型处于中间状态。为了便于管理和控制，一些企业集团将战略管控型进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者侧重于集中，后者侧重于分权。

　　这三种管控模式各有利弊。在现实中，企业集团的内部管控往往是由一种模式主导的多种模式的综合。

　　企业集团管控应体现集团的四种力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。

　　企业集团管控要有明确的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/业务单位的能力，要有确保各项指令执行、确保资源使用、通过绩效考核达到检查监督目的的能力。企业集团控制包含以下功能：

　　1、战略。集团制定公司总体战略，包括企业的愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略是如何在母公司和子公司之间实施的。

　　2、组织。企业集团管控要说明企业是通过什么样的内部关系联系在一起的，也就是说，组织结构是如何形成的，企业文化是否真的发挥了重要作用,母子文化是否和谐,内部协同是否有责权体系和管理流程。

　　3、经营。在运营层面，解决集团与下属单位在业务流程、技术开发、信息管理、绩效管理等方面的关系。

　　4、投资。投资管理是集团将利润上缴给下属单位的资本支出，作为集团的总部，必须保证股东利益的最大化。另一方面，管理下属单位的自行投资也要进行管理，避免不必要的风险。总部应具体参与相应项目的可行性研究、项目审批等事宜。

　　5、控制。集团需要及时监控下属单位整体目标的实施过程，及时控制误差。

　　客户获得的收益：

　　1、支撑集团战略落地;

　　2、建立一套广谱、可复制的管控模式;

　　3、解决集团公司总部空心化、文职化的问题。

　　4、解决集团因跨层次、多法人带来的管控难题;

　　5、理顺管控价值基础，实现集团整体价值的最大化;

　　6、减少因跨层次管理带来的损耗，提高集团内部资源配置效率;

　　7、解决集团因跨区域、跨体制、高速发展带来的失控问题，确保集团高效运作。