在企业发展的初期，企业规模相对较小，业务相对简单，管理水平较低，决策权集中在老板手中。大多数企业没有一个系统的绩效管理体系，员工的工作好坏是老板说的话，绩效管理不被决策者重视。
进入成长期后，为了适应企业快速发展的需要，设计合适的组织结构和制度体系以保证企业的正常运行尤为重要。管理者越来越重视对组织和员工绩效的评价。但此时，企业的重点仍然是提供发放工资和奖金的依据。在绩效管理环节中，只有绩效评价这一环节受到了更多的关注。
企业发展进入成熟期后，经营环境相对稳定，面临越来越激烈的市场竞争。提高组织和员工的工作绩效成为企业长期发展的根本保障，因此竞争环境迫使企业自觉或不自觉地进行绩效管理。
许多企业都尝试过绩效管理。一些企业进行绩效考核已有多年，但绩效考核并没有带来绩效的提高。相反，它已经成为各级管理者的负担，主要体现在以下几个方面。
1)考核不仅没有起到积极的作用，还会引起员工的嫉妒和不满，造成员工之间的不和谐。
2)绩效考核已经成为人力资源部门自己的事情，各线部门不能给予足够的重视。
3)考评人员不能以对企业负责的态度，公正、公正地进行评估，评估已经成为一种“走马观花”的形式主义，最终成为一种形式主义。
4)对绩效优秀的员工不能识别和激励，对绩效较差的员工可以激励;考生不能正确理解考试的目的和意义，导致对考试的抗拒。
企业在推进绩效管理的过程中获得了很多经验和教训，但在很多方面仍然很迷茫，不知道如何开始。
5)绩效考核不能在组织目标和个人发展目标之间建立起有机的关系。个人目标和组织目标不能保持一致。分解和确定部门和个人目标是非常困难的。
6)考核指标不能全面衡量考生的表现和发展潜力，对如何设计考核指标感到困惑;绩效考核信息不准确，难以获取或获取绩效考核信息的成本很高。
7)绩效考核结果不可靠，不具有有效性。绩效考核的结果不能反映员工的实际工作成果。员工不相信绩效考核的结果，员工经常抱怨。
8)企业对选择何种绩效考核方法感到困惑。虽然先后采用了360度考核、最后一名淘汰、KPI考核、平衡计分卡，但效果并不好。企业正在思考如何更好地运用这些选定的管理思想和方法。
在推进绩效管理的过程中，上述问题并非偶然，原因很多，深层次原因如下。
1)各级管理者和员工对绩效管理存在误解。
2)企业的基础管理水平需要提高,企业的发展战略不明确,部门的功能尚不清楚,预算系统(公司的操作缺乏规划),公司的会计制度并不完美(会计不能反映企业的实际生产经营),等也会影响绩效管理的效果。
3)绩效管理体系存在缺陷。绩效管理体系未能使个人目标、部门目标和组织目标保持一致，绩效管理未能最终提高个人的能力和素质，绩效管理未能促进个人和组织的绩效。
4)绩效考核制度存在缺陷。绩效考核人、绩效考核对象、绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核结果的应用等系统设计存在缺陷。
5)考核指标，尤其是关键绩效考核指标存在缺陷。选择合适的绩效考核指标，确定权重，建立客观的考核标准，选择合适的绩效考核人员，明确考核信息来源，是绩效考核指标设计的关键环节。
6)绩效考核指标的选择存在问题。没有突出的战略导向，员工的行为与企业的预期行为不一致。
7)绩效管理实施不到位。绩效计划的制定更加随机，绩效目标的制定缺乏有效的手段和依据;主管由于忽略了绩效指导过程，未能及时对下属进行绩效指导和沟通，未能及时发现存在的问题，无法给予下属工作支持;绩效评价信息不准确，导致绩效结果缺乏可信度，绩效评价环节具有随机性，不能实现公平与公正;绩效考核结果应用不系统，与绩效工资奖金、培训教育、个人发展规划等挂钩;绩效反馈处理不当，上下级沟通不畅，绩效管理作用无法发挥;绩效改进工作效果不佳，不能发现问题，通过绩效考核流程改进和基础管理改进促进流动。
有许多因素影响企业绩效管理的促进效应,如企业文化、发展战略、治理结构、组织和部门职能、职位管理体系,预算会计体系,以及基本的行政后勤管理水平,生产、销售、财务管理、信息系统等。
从绩效管理本身来看，上述因素主要来自以下三个方面。
1)各级管理者和员工对绩效管理的认识存在一定的误区，不可避免的会在实践中产生各种困惑。
2)绩效管理没有取得成效的主要原因是绩效考核制度和绩效考核指标存在缺陷。
3)公司绩效管理改革的实施没有得到有效的推进，各级管理者和员工没有掌握实施绩效管理的相关工具、方法和技能。
专家提示：
对绩效管理的错误理解是最根本的原因，也是最难突破的障碍。
绩效管理的概念和工具应适应东方人的特点和社会发展阶段。
绩效管理的方式和方法与企业的发展战略和决策领导者的管理方式相适应。
绩效管理需要大量的工具、方法和技能。有必要加强各级管理人员和雇员对绩效管理工具的培训。
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