对于进行战略转型和组织变革的企业而言，决策者很关注的问题之一是企业的人力资源如何成为支撑战略转型和实现组织变革的有效力量，以及人力资源管理工作如何有效地支撑战略转型和组织变革。 实施转换策略，继承新的操作系统并促进转换执行的改进。 但是，现实中，使企业决策者头痛的问题是，在大多数转型企业中，人力资源工作的转型不仅滞后于战略转型和组织变革，而且现有的人力资源管理往往是自成体系，人员工作与企业战略和业务模式的变化需求脱节，更不用说促进和促进转型战略了。
同时，由于工作思路和方法的问题，尽管人力资源工作人员做出了很多细致的计划和调整建议，但决策者和业务部门却不买账，因为他们感觉不到人力资源工作对战略实施和业务运营的直接影响和价值，他们不知道为什么人力资源不能做些直接为战略和业务服务的事情。 每个人都很沮丧，但他们不知道如何开始。
因此，如何建立一个支持并配合转型战略的人力资源战略体系，从而将企业的新战略要求，新经营理念，新业务模式，新价值观和行为文化转化为企业的需求及时的人员和管理体系，使改造措施能够得到人力资源管理体系和日常管理工作的支持，已成为转型企业人力资源工作的重大挑战。
常见原因：人力资源落后，不被支持的原因并不是不归咎于人力资源人员，这通常是由于传统人力资源管理的定位，习惯和方法与战略性人力资源管理要求之间的脱节造成的 。 具体来说，主要体现在以下几个方面：
1. 缺乏战略导向的意识。
在传统的人事工作中，大家习惯了从人事工作自身体系的角度考虑问题，习惯于从微观的角度考虑如何将人事管理工作做得更细、更量化，包括岗位职责、考核标准、薪资标准等等。对于应当如何按照企业战略目标、经营理念、价值观念、核心竞争优势的要求，建立人力资源管理目标、管理体系、管理机制等问题的大画面意识不强，而且，也缺乏相应的管理方法和工具，缺乏相应的知识技能支持。
2. 缺乏对业务的理解能力。
按照传统习惯，人事工作者很少来自于业务骨干，更不会对竞争战略、业务模式、关键成功要素等问题有深入的了解。因此，很少能够从市场竞争的角度，从价值链和业务流程的角度来考虑对员工队伍、管理体系、考核机制的要求，更难以将这些要求转化为专业的人力资源战略和规划，难以按照业务竞争、职能强化的要求建立协同的队伍能力和管理体系。
3. 缺乏对组织的本质理解。
按照传统的习惯，人力资源工作者较多关注人事管理体系，也比较关注员工个人的需求，很少关注企业的战略组织能力，更谈不上从组织能力提升的角度规划人事工作、规划队伍建设。因此，面对战略转型和执行力的下降，大家往往会有一种束手无策的感觉，不知道从哪里下手，不知道如何能够从人力资源工作的角度推进战略转型、落实转型策略。
4. 缺乏系统的方法和工具。
由于定位和角色的惯性，人事工作者掌握的大多数方法和工具都是如何使人事工作更加详细和系统。 例如，如何使岗位职责更清晰，更详细，如何使岗位质量模型更详细，更系统化，如何使薪酬标准更加公平，如何使员工的个人培训发展更有规划，如何使人事管理过程更加详细…很少有人知道如何将企业战略，理念和政策，业务模型，组织能力和关键驱动因素转变为人力资源战略，这也是人事工作落后于要求的重要原因战略转型。
因此，基于以上四个主要原因，为了建立能够真正促进战略转型并实施转型措施的战略人力资源体系，企业的人力资源人员必须在思想，方法，知识和技能上做出较大的改变， 真正掌握了了解转型战略，理解组织能力，促进战略实施的观点，从而建立了员工队伍，建立了管理方法和管理体系的技能。
