一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义重要提示：
第一个里程碑：选择关键流程的优化，再造和管理
第二个里程碑：基于流程的优化组织结构调整
第三个里程碑：建立KPI作为核心绩效管理体系。
l流程管理是企业变革的基础。
公司产品和服务提供过程具有强大的流程性，而流程设计的正确性是决定企业运营质量的前提。 直接客户服务流程的不合理设置将不可避免地使决策流程的组织和相应的机制无法适应市场，企业的发展将遇到根本障碍。
另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。
此外，只有与供应商和合作伙伴合作，才能充分发挥业务流程联系的作用，使基于同一沟通网络，以市场为导向的流程的不同部门或公司，可以绑定不同的部门和公司。 公司共同致力于为客户服务的目标，形成企业的整体竞争优势和实力。
为了克服困扰发展的各种问题，公司必须重新设计企业流程，排除先前流程设计中的障碍，并建立以市场为出发点，以客户为中心的新流程。根据流程再造和流程管理的需要，公司必须结合相关职位组成一个组织，该组织应服务于流程的运营和管理。因此，有必要根据企业的组织结构进行重组。流程管理的要求；企业的流程和组织以及高效的运作必须进行相称的绩效评估，充分发挥员工的工作潜力，企业才能不断创新发展。因此，流程管理是基础，组织结构是保证，绩效考核是动力，而实现流程，组织和绩效与市场的高度统一是增强市场竞争力的核心。只有三者有机结合，才能形成有效的体系。任何孤立和单方面的改革都可能基于一件事而输掉了另一件事，而这是很难实现的。
二、流程管理在公司实施该如何策划重要提示：
以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；
流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；以流程关键环节为流程考核点。
经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：
l以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；
l根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；l相关或相近的工作岗位形成组织；
l按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。
在具体的变革上，应遵循以下几个原则：
l企业的运作模式必须从以部门职能为中心转变为以流程为中心的运作模式，形成以产品和市场为导向的流程，依据流程重新设计工作岗位和组织机构，在流程和组织架构上突出对市场变化、对用户需求的高度灵敏反应。
l纵向压缩组织，使组织扁平化。
l横向集成活动，实施团队工作，坚持以流程为中心，流程的运作采用实体与虚拟团队相结合的运作方式，各部门之间的互动和动态关系是由流程和利益机制，并通过执行产品分配评估表和形成内部客户系统相结合来建立流程责任链，以实现流程节点之间的整体合作，协调组织，最终实现流程的工作目标。
l将顺序工作更改为并行工作。
l减少审核、检查、控制等工作。
l决策权利下放，授权下级作决定。
