目前国有企业薪酬管理中的问题与对策
时间：2020-5-20 9:47:36
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薪酬管理是人力资源管理管理的重点和难点。 如何有效地利用薪酬杠杆来激励员工，提高绩效考核效率，对现代企业来说非常重要。 由于长期计划经济的影响，国有企业的市场导向程度不高，工资管理方面还存在一系列突出问题。 深化薪酬制度改革，完善体制，机制和相关配套措施，对于提高国有企业薪酬管理水平，提高国有企业生产效率具有积极意义。
薪酬管理是企业人力资源管理的重点和难点，也是企业员工最为关注的重点之一。 受传统因素的影响，国有企业的薪酬管理体系相对落后，存在的问题相对突出。 为了提高国有企业的薪酬管理水平，有必要对国有企业现行薪酬管理存在的问题进行分析和改革，以达到提高薪酬管理水平，提高劳动生产效率的效果。
一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题
1.薪酬分配体系相对落后，渠道单一，层次观念主导分配。目前，许多国有企业主要根据行政级别，并考虑到资历来支付工资。尽管大多数国有企业在薪酬分配中考虑到职称，技能，学历，绩效等诸多因素，并建立了多种员工发展渠道，但在具体实施过程中，行政渠道的吸引力更大，因为在实际的资源分配过程中，仍然有行政人员分配给更多的薪酬资源，专业技术，一线人员往往没有支配权……这样，通常会导致专业技术人员和一线员工的热情和创造力低下。自我提高的目标被锁定在行政渠道中，这限制了生产力的发展和工业技术的进步。
2.绩效考核体系不健全，执行力不强。目前，大多数国有企业都进行了绩效考核。在实际运作过程中，一线业务部门对数据目标进行了具体的评估，而机关评估则比较主观，导致一线部门与机关部门在绩效评估咨询过程中存在矛盾。上级公司对下属单位的执行力相对较强，基层单位对特定部门或个人的执行力相对较弱，并且历史因素或考虑到大局的观念或多或少地存在。特别是在对部门或基层单位进行绩效考核后，往往会出现部门或基层单位轮换或均等主义的情况，导致绩效考核结果不能代表特定员工的贡献和绩效。导致绩效考核的作用无法在基层和一线发挥应有的作用，因此绩效考核的有效性逐渐减弱。
3.目前的工资结构不合理。大多数国有企业仍采用传统的基本工资加奖金的工资支付方式。基本工资是根据工作水平，工作年龄，技术水平等因素确定的。奖金根据企业的经济效益确定，系数也根据企业的水平，工作年龄，技术水平等因素确定。工资的影响因素所占的比例更加注重员工的工作年龄和行政管理水平，而受教育程度和职称的行业技能和岗位劳动强度的影响所占的比例较低，工资取决于服务年限，资历和高级水平，使受过高等教育，技能强，贡献大的年轻雇员难以达到老雇员的水平。它在调动年轻员工尤其是优秀年轻员工的积极性和主动性方面受到很大限制，严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。
4.薪酬管理基础工作薄弱。相当多的国有企业的工资分配制度不健全，机制不完善，激励机制不足，岗位分析，岗位评估，绩效考核等基础工作基础薄弱，在岗位贡献当量、劳动强度测算等方面方法欠科学，欠公平，导致一线员工和专业技术人员的满意度和热情低下。一些企业在设计工资制度时，主观上将管理阶层和中层干部的缴费当量设在较高的水平，分配系数过高地向管理阶层和中层干部倾斜，而一线员工，特别是基层干部一线员工担任重要职务，无法分配适当的薪酬制度，这加剧了员工与管理层之间的矛盾，使员工被动地面对工作。从提高绩效的角度来看，一些国有企业设立了各种奖金和补贴，但在实际的支付过程中，并没有根据绩效结果进行分配，发放的平均主义和随意性大，用去了很大一部分薪酬资源，却没有达到预期效果。
5.多种用工形式或多或少存在，身份影响收入。部分国企由于历史因素影响或控制人工成本等问题，在某些一线特定岗位仍存在采用聘用制、劳务派遣制等的用工形式，且对上述人员采用相对较低的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是企业内部也形成了不同身份的受薪群体，无形之中形成了“同岗不同酬”，对调动这部分人的工作积极性，发挥这些岗位应有的作用有着很大的制约。同时，多种用工形式、同岗不同酬的现象存在又存在法律风险。
二、加强国有企业薪酬管理的主要对策
1.管理层应加强现代薪酬管理的理论研究和实践。 各级企业的管理者必须高度重视薪酬管理对劳动生产率的影响，加强对现代薪酬管理理论的学习，学习系统和先进的薪酬管理理论，尤其要借鉴一些外资企业的管理经验。 和具有先进薪酬制度的民营企业，然后根据自己的企业特点，建立合理，科学的薪酬体系。
2.加强薪酬管理体系建设。企业经营管理者要破除传统的计划模式下的薪酬观念，引入市场化模式的薪酬管理体制。建立工作评价制度，通过科学的职位分析、岗位测评、调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据，要广泛征求各个层面人员的意见和建议，通过各个层级和部门的会商，确定符合实际，能被多数人接受的薪酬方案。
3.建立以岗位工资加绩效工资结合专项奖励为主要模块的工资分配体系，在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目。岗位工资根据所在岗位特点、级别、学历、职业技能、职称、年功等因素确定，从工资总额拿出一定比例的额度作为绩效工资，根据各个岗位贡献量确定系数，根据考核结果发放绩效工资，专项奖励主要针对技术能手、岗位先进、劳动模范、突出贡献的员工和团队进行分配。
4.加强薪酬管理制度建设。由于传统管理模式的影响，国有企业的制度执行仍然存在问题，因此有必要加强薪酬管理制度的执行建设，以实行考核不仅对基层部门，而且对个人。因此，有必要通过科学的设计和广泛的咨询，设计一个简单，快速，高效，有力的绩效考核体系，使个人的绩效能够有效地反映在薪酬水平上，从而真正打破均等主义的影响并给予充分发挥先进薪酬制度的激励作用。
5.制定适合所有员工的职业道路。在传统，简单的管理渠道的基础上，为员工开辟各种专业渠道，开辟专业技能，劳动模式，专业技术等专业渠道，解决“人人挤独木桥”的行政通道现象，建立非行政阶梯和资格标准，有效平衡各渠道的激励水平，严格执行各渠道对员工的待遇，引导员工向多元化，专业化发展。
6.促进薪酬管理的社会化。 对于一些核心竞争力较弱的非关键基层岗位，引入竞争性就业机制，应有意识地促进上述岗位工资的社会化，以解决一些非核心岗位的劳动成本高、劳动生产率低的问题。 根据当地经济发展水平和同类工作的社会平均工资水平，合理调整工资水平，使企业中劳动成本高，劳动生产率高的低职位的工资水平逐步提高走向社会平均水平。 对于高薪标准的关键岗位和专业技术人员，可以提出更高的要求，指导他们为企业创造更多的价值。
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