战略规划咨询：正确处理战略预算管理中的八大关系

  战略与预算之间有着密切的关系。 没有战略规划，预算编不好。 例如：计划期内的研发策略是什么？ 是否有新产品吗？ 是否要增加研发支出在销售收入中的比例？ 战略不明确，预算如何制定？

  如果预算准备不充分，该战略将不会失败。 这是为什么？ 因为公司的资本预算没有做出以下安排：谁负责？ 需要什么样的资源和支持？ 如何评估负责人或部门的绩效？

  为了做好预算管理（包括编制，执行和控制，考核与评价等），必须处理好一系列关系。

  战略预算管理是全面预算管理的升级版本。 从企业目标的角度看问题，它很好地协调了企业的使命，远景，长期或战略目标，中期规划和年度预算等，帮助管理人员正确地分析企业的风险能力和资源能力，正确地评估企业的绩效，正确地制定 并有效地实施变更战略预算，以取得良好的绩效。

  战略预算管理有效地将战略指导与预算支持相结合，避免了“没有预算的战略就是空战略”和“没有战略的预算就是没有方向的预算”的现象。

  要发挥战略预算管理的引领和保障作用，需要正确处理以下八大关系。

  一、既要顶层设计，又要基层探索，实现「上」与「下」的良性互动

  管理层的简易报表，全面预算管理改革的实施意见，战略预算编制模板和目标责任书均属于总公司的顶层设计。 它们是「导航仪」、「牵引机」，反映了当前工作的重点。

  在这种框架下，分支机构和直属仓库应充分发挥基层的开拓精神。 目前，新兴的做法，例如预算管理人员使用证书的系统，综合预算和仓库系统的结合以及现场经验的交流，有效地促进了直接下属的集团管理和控制的实施。

  二、既要业务先导，又要财务平衡，实现「左」与「右」的密切配合

  战略预算不是财务部门的「独角戏」，其主体是企业董事会和高管。

  在此领导下，业务和财务必须高度融合，业务规划是前提，业务预测必须基于公司的策略和内部和外部环境为依据，并且要事先获胜，事前算准；

  财务机构的作用集中于组织和平衡，事前主动参与，事中的实时跟进，事后的科学评估，建立以业务流程为指导，基于职责分工，相互合作的工作系统 相关职能部门之间的合作，管理层之间的紧密联系，形成了分工明确，责任明确，相互配合，有效合作的工作机制和责任机制。

  三、既要回顾历史，又要展望未来，妥善处理好「前」与「后」的关系

  「以史为鉴，可以知兴替」。编制未来三年战略规划和滚动预算，要建立在科学回顾前三年的基础上。

  对于前三年的完成情况，要剔除偶发因素，寻找企业发展的一般规律；要正确评判企业在不同历史发展阶段所做的政策选择和取得的发展成果，不纠结于过去的问题，勇于对历史负责。

  对于未来的展望，不能脱离现实，要胸怀宽广、眼光长远，重点不仅仅是为了提升业绩和改进业绩，而应集中在未来3-5年企业对发展方向和增长模式转变的构造上。

  四、既要满足管理需要，又要符合财务制度，实现「业」与「财」两种口径的融会贯通

  战略预算管理服务于内部决策和业绩考评，一是要标准化，业务、财务统一口径，规范目标指标体系，遵守会计制度，与基础核算相衔接，不同企业、同一企业不同历史时期数据可比，形成企业的共通语言；

  二是要数字化，以数字来量化各种行为和预期要达到的结果，而不是以一些抽象的概念来表示，形成真正的、清晰的企业语言。

  五、既要着眼于现实条件，又要合理稳妥的假设，实现「实」与「虚」的结合

  战略预算时间跨度长，除了市场外，还面临很大的政策调整因素。

  一方面要立足现有规模和库存，立足内部挖潜、内涵式发展和自身可控事项，做实做细各项预算；

  另一方面要不断提高分析问题、处理问题的能力，提高前瞻性和预见性，增强担当精神，造就一支专业化的职业经理人队伍，合理假设，大胆预测，小心求证，敢于拍板，完善考核机制，对勇于担责、取得实绩的干部要合理奖励。

  六、既要确定积极向上的目标，又要实施稳健的保障措施，实现目标与手段的统一

  战略预算关键在于引领，只有积极向上的目标才能催人奋进，业务安排要勇于创新，不断寻找新的经济增长点，确定「跳起来、够得着」的目标。

  但是在财务和风险防控上必须采取积极稳健的保障措施，合理确定财务能力可承受的发展边界，严格控制超出财务承受能力、盲目追求规模扩张的行为，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，保持健康、可持续的财务结构。

  七、既要详细可靠地测算，又要重点突出地汇报，实现「详」与「略」搭配得当

  战略预算要细化至科室，对所有业务进行预测，报表繁多，勾稽关系复杂，每一个指标都代表经济业务，关键费用、业务类指标需要制订定额标准，要与企业历史最好水平和系统内外优秀水平相对标，可以说，战略预算是一项专业性强、非常细致的工作。

  但是战略预算要适合各个层级的需要，针对不同主体要有所取舍，特别是在质询过程中，要以管理层使用的简易报表为主线，简明扼要，重点在于对企业战略资源的配置和战略风险的管控。

  八、既要严格执行管控，又要不断反思与滚动调整，实现「刚」与「柔」的灵活把握

  战略预算经董事会审核确定，与分（子）公司要签订目标责任书，是引领和管控企业未来发展的「法」，严肃性不容置疑。

  必须严格预算授权控制，严格预算执行审批，严禁预算外事项，以预算目标为基础进行业绩考评和奖惩。

  但是，公司面临的内外环境日新月异，以「定期+固定」方法制定的规划和预算，是难以适应内外环境变化的，需要在执行过程中不断的反思和调整，采用「滚动+弹性」的方法，确保战略落地，并不断得到验证和改进。