战略规划咨询：企业制定战略规划的重要性
时间：2020-5-26 9:50:19
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今年是“十三五”规划的结束和“十四五”规划的开始。 完成十三五规划的目标和任务，有计划地推进十四五规划的制定，是今年的重点任务之一。 去年11月25日，国务院总理李克强主持召开“研究和部署国民经济和社会发展第十四个五年计划规划编制”座谈会时强调，要“实事求是、遵循规律，着眼长远、统筹兼顾，提出“十四五”时期的发展目标，工作思路和重点任务，对社会寄予厚望，鼓励全国奋斗”。 这样，企业更应该认真对待并采取主动。
一是既要面向未来，也要立足当下。
面向未来包括两个方面，一个是宏观层面。对宏观环境进行客观分析研究，作出科学判断。新型冠状病毒性肺炎在经济全球化中面临着新的挑战。云计算和大数据等新技术对传统产业的影响和生命力，以及新型冠状病毒性肺的流行对世界政治，经济和外交方面的巨大影响，以及如何加强供应方的结构性改革，刺激市场的活力，以及满足人们迫切需求升级消费等。二是产业层面。研究和分析企业所从事的产业，例如新技术对产业升级的影响，新的商业模式对产业的影响，国家战略和政府产业政策对企业的影响以及带来的新挑战根据市场发展趋势和市场竞争环境的变化对企业发展的影响等。
而立足当下，关键是摆脱幻想，不要想一口吃成个胖子，而是要脚踏实地并保持归零心态。企业在制定“十四五”规划时，应首先总结“十三五”规划的成败，并找出自身的不足。在此基础上，有必要通过制定计划来重组企业。做好外部宏观环境和竞争环境的分析评价，根据企业的资源条件和能力水平，重构企业的业务结构，实现升级，确定为下一个战略规划和企业的发展目标。其中，重要的是要了解企业发展的制约因素，包括企业技术创新和技术进步的资本投入，制度和机制改革，人才和管理团队，品牌影响力等，客观地找出问题、劣势和办不到的事情。
二是要聚焦主营主业，突出重点业务版块。
企业，特别是大型企业集团，是一个主营业务和多个业务的规范。甚至有数十或数百个二级和三级公司。但是，无论有多少，每个企业组中肯定会有三到五个主要业务部门或几个关键的二级企业。首先，企业应梳理所有业务部门，明确各自的定位，发展方向和发展目标，指出经营和发展中需要关注的问题或挑战，并要求有针对性的解决方案。在梳理所有业务部门的同时，必须高度重视重点业务部门，明确业务发展目标和任务，提供优质资源，配备强大的业务团队，建立具竞争力的体制和机制，来支持关键业务部门的发展。只有这样，我们才能实现清晰的战略和重点，关键业务带动其他业务的发展，而主要业务部门也支持其他中小企业的发展。这样，整个集团的主营业务将更加突出，核心竞争力和盈利能力将越来越强，企业的影响力将越来越大。
三是既要注重战略制订，更要重视战略管理。
“虎头蛇尾”是许多企业战略规划管理的写照。在战略制定之初，上下双方都对联合管理给予了高度的关注。 但是，在战略规划发布后，很少有人关注项目的实际实施过程和效果。 实际上，该策略需要的是闭环管理， 企业不仅要制定好的战略计划，而且要积极，科学地管理战略规划的执行。
要实现战略规划的闭环管理，首先要建立一个战略管理体系，并将战略规划与运营管理相结合进行考虑和实施。二是从整体上将战略规划和规划运作的转型，制定和实施业务战略是中心环节。只有将战略计划转变为业务目标，制定业务计划和业务预算，并在适当的地方支持资源和条件，才能实现业务目标。同时，我们还应注意对战略规划执行情况的定期评估和检查。如果存在问题，则必须解决该问题，并且如果存在偏差，则必须纠正该偏差。加强对战略实施，过程评估和事后评估的监督管理非常重要。
四是要小心多元化的陷阱。
如果资源分配过于分散，则很难保证关键业务部门。因此，企业在进行战略规划时，应首先了解“我是谁”和“我做什么”两个问题。我们应该根据自身的优势，资源条件和运营管理能力，确定自己的发展战略，选择适合自己和有能力的东西，明确我们可以做什么，不能做什么。
持续多元化和专业化运营一直是行业专家和企业家一直在探索的问题。但实际上，公司多元化失败的可能性远大于专业化运营失败的可能性。通过将剩余资源用于相关产品的生产以实现“范围经济”或“协同效应”的想法，企业将走向多元化，风险很大。
坦率地说，多元化业务的实施取决于企业是否有足够的能力以及机会是否正确。当然，也有例外。企业有必要从上到下扩展产业链，系统地思考研发，零部件，制造，销售，售后服务，产业金融等方面，探索具有重要价值的环节。在产业链中做出贡献，做出科学决策以及运营和发展。但是，也有必要避免乐观和盲目拍板。
五是企业改革要和战略规划同步推进。
为了获得可持续的竞争优势并促进企业的健康发展，企业应根据企业的内外部环境和自身的实际情况对战略进行评估和分析，保持良性环境，战略与组织之间的动态协调。 改变无法满足动态协调的内部组织，人员和制度。 变革是多方面的，包括技术变革，产品和服务变革，组织机构变革，管理体系变革，企业文化变革，人员变革等。
企业改革要和战略规划同步推进，侧重点在如何加快推进国有企业的市场化改革，来适应和满足企业战略实施的要求。从实务操作上，国有企业的改革还要侧重以下几点：
首先要建立以市场需求为导向的产品研发和生产管理机制。要彻底摒弃以产定销、以产促销的传统思路和经营模式，在产品供应充足、产品同质化程度高的今天，市场竞争越来越充分、越来越残酷，要力戒“自以为是”的产品开发理念，面向市场、面向消费者开发产品，要分析研究不同地区、不同消费者的需求变化，要找准他们的痛点、痒点和爽点，帮他们解决烦心事、操心事和揪心事。
其次要健全企业约束和风险防控机制。国企改革的权力下放和充分授权，目的是提升效率。但企业在提高决策效率和运营效率的同时，也要把科学决策和正确决策放在重要的位置。除了大家常说的国有资产流失外，还要关注和重视企业资产负债率的提高、盈利能力的下降、亏损企业增多、劳动生产率降低、企业凝聚力减弱、违法违规事件频发等具体问题。所以，企业的依法经营和合规管理，要坚定不移地坚持和深化，把好制度和决策流程的执行关，管到位、追责到位，以此来推进企业的经营效率提升和价值增长。
第三，要改变企业的管理方式，以适应业务发展和市场竞争的需要。我们应该协调目标和任务，管理团队，责任和权利。要本着盘活存量、提高使用效率的原则，将优势资源集中和分配到重点行业和经营能力好的企业负责人，实现经营资产的价值。
第四，我们需要实行以市场为导向的选拔用人机制。选任制、委任制、聘任制等方式要科学、灵活地运用好。为了按照市场规则和法律法规来选择和雇用人员，只有一个目的，就是选择合适的人并完成任务，从而实现企业的发展计划和目标任务。
第五，我们应该从强调混合改革的形式转变为从实质上的混合改革。从实质上讲，混合改革应该反映股东结构对公司未来发展的贡献，决策机构是否可以在遵守法律的前提下做出有效的决策，是否任命了管理团队，来自公司内部。团队成员的第一个领导者可以是专业的，尽职的，有能力的和成功的，最后是公司的发展和变化，一两年的业务成果和专业能力。总之，一句话，拿结果、业绩来说话。
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