良好的战略规划将使企业更加协调一致，而良好的一致性无疑会增加企业价值。 但是由于近年来的金融危机和经济衰退，更多的人对战略规划持怀疑态度。 他们认为意外的环境迫使企业继续重新计划和调整其发展战略。 我认为，如果企业的战略规划要在动荡的商业环境中应对挑战，则应注意以下五个核心问题。
根据业务特点做规
企业战略规划的制定取决于两个因素：业务特点和企业总部在业务发展中所扮演的角色。
在一个相对稳定的商业环境中，一个成熟而均衡的发展企业应该制定长期而积极的战略规划。 相反，当企业环境动荡，多变和不成熟时，需要更深思熟虑地进行企业战略规划。
公司总部应在战略规划过程中发挥影响力。 在一个活跃且高度集中的企业中，总部应更多地参与战略规划的过程，通常是从上到下规划企业的方向，从企业发展的总体目标到业务水平提出具体计划， 以确保公司总部和业务部门可以使用类似的概念工具和数据来管理公司的短期，中期和长期业务组合和业务绩效。
但是，如果公司总部仅扮演财务控制角色，则不需要业务部门过多地参与战略规划，因为此时公司总部的任务只是确保业务部门在内部 制定长期业务决策时对公司总部的控制，并持续跟踪最基本的整体绩效。 为了实现富有成效的战略对话，应在公司总部和业务部门之间建立健康灵活的关系。
设计情境检验方法
复杂的战略规划过程应该考虑多种可能发生的情境，来更好地设计并检测战略选择。通常来说，三到五个情境对于建立一系列的合理预测就足够了。战略规划团队要学会使用不同的关键驱动力的组合来构建情境：例如，一个情境可能包含一个突破性的新科技，另一个情境可能是经济环境的逆转（正面的或者负面的）。
对每个情境的描述都应该包括其发生的概率和造成的影响。在构建过程中，要注意不确定性的基本来源，综合考量内部和外部因素。在设计情境的过程中，要结合对消费者、销售渠道、竞争对手的客观合理的理解，利用多种外部数据来源，并咨询外部意见。然后逐步调整关键价值驱动力来测试你的战略提案，想象在未来发生多种可能的前提下战略规划的实施情况。每一次调整都会出现一个新的结果，而这个过程可以使你更好地检测战略规划的可行性，并对主要变量的敏感度引起重视。
在规划过程中应该鼓励业务管理团队和公司战略制定者进行战略对话，这样做将建立一个评估机遇、增加战略一致性应答的沟通平台。现如今，企业更多地应用模拟演习的方法来测量企业在面临不同情况的适应性。
注意绩效管理
当战略执行达不到预期，很多时候是绩效管理出了问题。这时可以利用战略规划开始一个新的绩效管理的周期，设立可测量、可监控并能体现在绩效奖励和绩效报告中的绩效目标。
你的规划应该要包括关键绩效指标（KPI）中包含的价值驱动因素，还要综合考虑内外部的关键绩效指标。某些指标将帮助展现战略规划的进程，偏离规划的早期警告可以为组织提供一个更好的机会去适应、调整关注点。
定期召开面对面的会议可以加强绩效管理。会议讨论要包括对战略规划和不同层级绩效表现的建设性批评，发现绩效偏离的根本原因，并探讨解决方案。
好的绩效管理，有助于企业通过战略规划过程提高组织能力。例如，在销售部门和运营部门间，可以通过定期会议讨论预期收入和真实收入的差别来建立两个部门在规划过程中的正式联系。
以规划实施为导向
很多企业都奋力地去追求战略中制定的企业目标。然而，企业的发展战略一般是组织中很小一部分战略家制定出来的，而战略执行从广义上来说需要组织内部的全员参与。博斯公司的研究显示，一家企业的绩效很大程度上受到四个组织构建模块的影响：决策权、信息流、激励机制和组织结构。
在战略执行中，信息流的传递和决策权的分配至关重要。因而在战略规划过程中，也一定要考虑到这两点。为了促进信息的传递，应该从企业战略规划的开始就引入公司内部各部门的人员。这样可以加强洞察分享、战略思考、公司内部一致性，以及公司内的部门合作，从而提高对公司深层次的理解以及员工的主人翁精神。企业还应严格、清晰地划分决策权和责任制，将相应的责任分配给合适的人选，并适当地放权来鼓励基层员工。同时，要将绩效鼓励与决策权、责任划分相关联。
提高效率
战略规划是一个多层次的复杂任务，必须确实高效运作。提高效率的关键是要综合利用自上至下和自下而上的规划方法。在规划过程中强调战略讨论，使各方对于关键商业举措的看法达成一致，并在实施具体的规划前设立战略目标。这种自上至下的一致性和方向性为设计具体商业计划界定了明显的界限，同时也大幅度降低了协调业务部门和企业总部意见的频率。
通过简化流程、标准化数据结构可以更好地优化规划流程。企业应该专注于关键的价值驱动因素，忽略一些与企业目标无关的干扰性细节。同时，良好的IT系统可以整合数据，将数据与真实的报告相统一，支持各流程，提高数据真实性，并以此来提高工作效率。
