如何建立有效的薪酬体系与企业激励制度的推行和实施，从根本上影响企业绩效的实现和人员激励效果。 因此，设计高效合理的薪酬体系自然成为许多人力资源经理的核心工作。
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力” 。
但是，如何衡量不同部门，职位类别及其具体职位的价值，如何在有限的预算条件下反映企业的竞争优势和差异，以及如何在内部的公平合理性与外部的竞争性与差异性之间寻求一个合理均衡点。这都是设计薪酬体系的难点。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下六个步骤：
第一步：工作分析
工作分析是人力资源管理的基本工具，也是确定薪酬体系的基础。 根据企业战略和业务目标，结合公司现有的组织结构，从业务流程分析、组织结构分析、岗位分析三个角度来清晰界定各部门之间的分工、理清岗位的权责关系，清晰梳理工作输入到工作输出的流程。
人力资源部门应带头开展这项工作，并督促各部门负责人进行合作，最后整理出业务流程图，职位描述和其他基本信息。 职位分析非常重要，涉及薪酬，绩效培训等模块，甚至涉及企业管理的发展。 但是，在现实中，人力资源管理的确是最容易被忽视的，但也是最容易完成工作的领域。 因此，如果你的企业想做好薪资体系，需要先把工作分析这一基础夯实打牢。
第二步：职位评价
进行职位评价主要是为了解决薪资设计的内部公平性问题。具体来说，职位评价可以帮我们解决两个问题：
为薪酬调查建立一套统一的、具有可比性的职位评估标准；
通过比较企业不同职类、不同职位的价值点数和重要性，确定出职位的等级和序列。
工作评估有很多方法。 目前，世界上有四种通用的工作评估方法，即职位排名方法，职位分类方法，因素比较方法和要素计数方法。 此外，世界上有两种著名的工作评估方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 其中，复杂，科学的量化方法是要素计点法。 对于一般企业，由于企业的实际情况和操作的便利性，可以使用因素比较法，而不必追求过于复杂的工作评估方法。
建立一套完善的工作评价体系，可以有效地平衡和解决“管理人员”与“技术人员”之间的职称差异问题，为建立双职业通道打下基础。 例如，对于一家家用电器企业，结构研发工程师的水平不一定低于研发部门经理的水平。 其中一个专注于专业能力的深度，另一个专注于管理能力的宽度。 相对而言，将职位等级设置为10-15是合理的。 在实践中，可以通过增加距离来降低职位等级（职位等级逐渐减小，工资差异越来越大），从而缩小了职位的管理范围。
第三步：薪酬调查
薪酬调查的目的主要是为了解决外部公平性与激励性的问题。薪酬调研除了直接参考通用性的薪酬调研报告外，一般有两种做法：
委托外部的咨询或顾问公司来做系统的行业调研；
企业往往会通过购买或者行业协会等方式，拿到一些薪酬调研报告，然后通过HR内部，利用自身资源来做小范围的行业内调研，以期望得到有效的薪资水平数据。
对于中小企业来说，第一种做法往往成本太大。HR很难获得内部高层的通过和支持，即便通过，系统调研的数据由于取样和地域、行业的差异也可能存在较大的水分。第二种方案是一种相对比较节省成本的方式。然而，由于局限于内部HR人员操作流程的规范性、技巧性以及调查范围的覆盖性和针对性问题，也容易导致，调查得到的数据没有太大的实际参考价值。
不管内部还是外部机构，甚至是国家政府部门做出的调研数据，往往都存在数据的失真。对此，我个人建议可以采用如下方法：
HR部门可以安排招聘人员对来司面试的，不同岗位需求的候选人的薪资期望水平，按照不同工作年限区间进行登记归类和整理。通过一段时间的积累和对数据的分类处理，相比较来说，会得到相对真实的薪酬调研数据。并且，由于是招聘人员统计的求职者的普遍薪资期望，往往在申请岗位调薪时会更具说服力。
第四步：薪酬定位与确定薪酬总额
在内部职位评价和外部调研都已经完成的情况下，下一阶段需要做的就是，确定公司的薪酬策略和薪酬总额。
对于薪酬策略而言，分为以下四种：领先策略、跟随策略、滞后策略、交叉策略。从宏观上看，我们可以通过薪酬政策线来直观反映企业的薪酬策略。如图中a、b、c、d四条直线分别反映不同企业的薪酬策略。
（▲薪酬政策线图示）
从具体来看，我们可以通过薪酬调研反映企业的薪酬策略。在薪酬调研时有个专用术语叫25P、50P、75P（100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名-低位值、第50位排名-中位值、第75位排名-高位值。）
采用高位值薪资策略的公司，需要雄厚的实力和基础。因为薪资具备很强的刚性，如果企业营收不景气，将会使人员激励变得困难。相对于市场薪资水平而言，一般企业普遍薪资水平大于75P的为领先策略（如图示a），在40P-75P之间处于市场中等水平的为跟随策略，小于40P的处于滞后水平（如图示b）。有些企业出于经济实力，往往会有部分关键岗位采用领先策略，有部分岗位采用跟随甚至是滞后的策略，这是一种典型的交叉策略（如图示中的c和d）。
选择何种策略，主要有以下四大影响因素：企业营利水平、行业薪资水平、企业发展阶段、企业用人的理念。作为人力资源管理者，在制定薪酬策略时必须要在以上四大要素之间寻找一个最合适的均衡点。
企业的薪酬总额是指，企业的所有员工的个人工资、奖金、福利等收入的总和。一般企业会固定从企业营利当中拿出一定的比例系数，作为企业薪资福利的总额。HR人员在确定薪酬总额的时候，应该参考以下五个方面进行薪资总额的调整：
过往薪资总额水平。因为薪资具有较强的刚性，所以，正常情况下，在确定薪酬总额时，一般会依据之前的薪资总额，每年进行一定程度的上调；
企业当下的承受能力。企业现阶段的营利情况及业绩达成情况，直接关系着薪资总额的多少。比如说，企业今年业绩超出预期达成，对薪资总额也应该进行一定比例的提升；
企业现行薪酬策略。企业对于自身薪资水平的定位，也是确定薪资总额的标准之一；
社会的基本生活成本。企业在制定薪酬总额的时候要结合所在地的物价、生活成本来进行调整；
行业的市场行情。竞争对手及市场普遍的薪酬状况，也是在确定薪酬总额时需要考虑的因素。
第五步： 确定薪酬结构
薪酬结构的设置是一门艺术。具体来说，一般的薪酬结构基本构成如下：基本薪资+绩效薪资+奖金+福利+津贴。
在确定薪酬结构时，首先，要选择合适的薪酬结构模式（即固定与浮动工资之间的比例关系）。薪酬结构模式一般可分为：高稳定型、高弹性型、调和型三种。选择薪酬模式应因岗而异，不同的职类，其薪资构成的比重应各不相同。比如说，市场专员岗位的绩效薪资加奖金的占比要大一些，如果基本薪资设置比重过大，再加之绩效考核中的平均主义，很容易让薪酬对人员的激励流于形式。对于该类型的岗位一般采用高弹性型的薪酬模式。
其次，薪酬结构设计的核心是内容和流程的设计。关于薪酬结构的流程设计一般分为四步：
确定薪等，在薪等的设计过程中，尽可能将价值相同或相近的职位划分在同一薪等；
确定薪资区间，薪资区间的大小，反应了该岗位薪资的变动比率；
确定薪级，在确定薪资时，既要设计合理的薪级数量，也要设置好合理的薪资差距；
要设置好薪等间的交叉与重叠，设置交叉与重叠的本质，是为了促使职位价值由职位取向转向业绩导向。
第六步：薪酬体系的实施和修正
提起薪酬体系的实施与修正这个环节，大家往往把关注点放在了调薪上面。对于薪酬方案成型及实施的过程，我有以下四点建议。
首先，薪资体系应该是动态的。要随着企业的营利情况及发展阶段，做必要的调整。HR在做调薪的时候，需要有企业的营收数据作为支撑。同时，也要做好人力层面的投入产出分析。很多HR在做方案的时候，不了解或无法拿到企业的经营数据，对于人力层面的投资回报率也没有量化的数据分析，往往很难获得上层的认可。
其次，除了绩效管理外，企业的薪酬体系应和招聘管理、培训等模块紧密的结合起来。比如说，我们可以通过招聘端口了解岗位薪资市场行情，也可以通过招聘端口了解薪资原因导致员工流失的比率和成本。这样可以有效提高调薪方案的说服力度。
第三，做好对接财务和人力资源部门的工作。 在工资管理方面，不同的企业对人力资源和财务部门的定位和分工不同。 由于财务部门不清楚具体的工资标准和人员变动，因此人力资源部门应建立良好的核算，设计良好的计算方法，并及时传送人员和薪金变动的信息。
最后，要做好薪酬体系的宣传和交流，使员工拥有公开的申诉渠道。 由于工资的不满和要求，员工通常不愿直接提供面对面的反馈。 人力资源部门可以通过系统培训，满意度调查，内部OA电子邮件，企业微信订阅号等为员工提供反馈渠道。
本质上，薪资报酬是外部市场与内部价值，企业投资与员工需求之间取得平衡的结果。 正如世界上没有绝对的公平和自由一样，也没有绝对的公平的薪酬制度，因为绝对公平的薪资制度通常是最不公平的。 作为人力资源经理，我们应该在内部价值与外部市场之间，企业的能力与个人需求之间，投资与回报之间找到合理的平衡，从而设计出合理的薪酬体系。
