HR如何进行岗位价值评估？

　　一、什么是岗位价值评估？

　　岗位价值评估，又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。

　　岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，无论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。

　　二、岗位价值评估的目的和意义

　　1、为什么要进行岗位价值评估？

　　岗位价值评估是建立企业岗位管理、薪酬管理、以及职业生涯管理的可靠基础。

　　明确各岗位的定位与价值水平

　　建立公司岗位序列和职业生涯管理模式

　　建立薪酬策略、结构与水平管理体系

　　明确岗位在企业经营管理中的作用

　　对标外部数据环境

　　2、岗位价值评估的目的是什么？

　　岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定。基于每个岗位的工作职责、工作过程和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。

　　改变官僚体制等级观念：不同岗位对于企业的价值将不再通过岗位名称和岗位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现

　　合理的岗位价值评判：在企业内部采用统一的标准对岗位价值进行衡量，体现企业内部的岗位体系公平性，并使岗位之间的可比性得到量化。

　　薪酬水平的确定依据：岗位体系所体现的不同岗位对于企业的价值和岗位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。

　　3、何时需要进行岗位价值评估？

　　发展阶段转型期：公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部的岗位相对价值会有所变化，因此一般都会对岗位价值进行重新评估。

　　战略调整：由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各岗位的相对价值将发生变化，因此，需要进行岗位评估。

　　并购或重组：几个公司并购或重组后，原先几个公司的薪酬体系各不相同，因此，有必要进行岗位评估，实现公司各岗位薪酬的内部公平。

　　失去公平性：公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公平性，制约组织健康发展，需要重新评估岗位价值，以保证薪酬体系的内外部公平性。

　　三、岗位价值评估工具介绍

　　这里的岗位价值评估工具，包括影响、创新、管理、沟通和知识技能五个付酬因素，共十个维度，因技能型和非技能型员工有所区分。如下图所示：

　　1、影响：指岗位工作结果对实现单位目标的贡献程度，包括影响的范围和影响程度。

　　维度一：影响范围

　　相同岗位：指为完成某单一任务的岗位，如一般岗位、普通专员

　　团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的岗位分工，如“项目组”

　　部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如“部”

　　组织/业务单元：可以独立开展业务管理或运营的中心或组织，如XX公司

　　集团：指包含多个组织或业务单元的公司，指整个XX集团

　　维度二：影响程度

　　间接：不直接影响组织管理/业绩目标的完成

　　直接：对组织的管理/业绩目标有直接影响

　　颠覆性影响：对组织各项目标的达成影响最直接、最显著

　　2、创新：指岗位为了解决问题所需具备的创造能力和水平，包括创新的要求和创新的难度。

　　维度一：创新要求：指岗位要履行职责所需的对流程、方法、技术的调整、修改和创造的能力。

　　重复性的：岗位的工作对象（或解决方案）是已全部被清晰界定的，依照规则和流程做重复性的工作或活动，如出纳。

　　模式化的：岗位的工作对象（或解决方案）大部分是清晰界定的，如行政专员。

　　适应性的：岗位的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需要一定的灵活性以保证工作的效果，如财务分析。

　　多样性的：岗位的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，需要考虑多方面的利益关系，如策划经理。

　　全局性的：岗位工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所有利益方的关系，必须从组织的整体角度进行分析，如人力资源部总经理。

　　维度二：创新难度

　　遵守：严格按照固定的制度规则完成工作，不需要做任何改变。

　　检查：严格按照既定的制度规则工作，但在工作中核查现有制度或流程中的问题。

　　修改：按照制度/流程工作，对明显不适合的环节进行细微的改变，不影响整个流程，只是局部的改动。

　　优化：进行局部的改进，使完成工作的这套方法更完善，提高工作的质量与效果。

　　提高：提高制度/流程，对现有工作质量效果有较大的改善。

　　突破：改善或更新现有体系或技术工艺，大幅提高工作效率或质量。

　　创造：从无到有，在单一工作范围或职能内，创造全新的概念和方法，并将之带进现有系统，影响整套体系的变革。

　　较大创造：在一个工作范围或职能突破性的创造，尤其在知识或技术方面，创造新的方法、技术和程序。

　　重大创造：横跨各职能或业务，在某个专业、科学领域有革命性的改变，如为产品或服务确定一个新的方向或一个重大的进步。

　　3、管理：指某岗位工作过程中所行使的权利和义务，包括管理程度和管理范围。

　　维度一：管理范围

　　相同岗位：指为完成某单一任务的岗位，如一般岗位、普通专员

　　团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的岗位分工，如“项目组”

　　部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如“部”

　　组织/业务单元：可以独立开展业务管理或运营的中心或组织，如XX公司

　　集团：指包含多个组织或业务单元的公司，指整个XX集团

　　维度二：管理程度

　　被监督：在密切的监督下完成标准化工作，无管理权限。

　　被部分监督：被部分监督完成标准化工作。

　　被指导：上级要经常给予指导完成工作，但能够有一定的灵活性和发挥空间。

　　被引导：有一定的工作权限，上级仅给出一定的工作目标和政策性的引导，需要自己来达成工作目标。

　　介于“被引导”和“监督”：需要上级给予一定的引导，但对二级单位或其他相同职能岗位有一定的监督权限。

　　监督：独立完成工作，并有监督他人工作的权限。

　　指导：独立完成工作，并有指导他人工作的权限。

　　指导与协调：协调资源配置，指导他人工作，有一定物力和人力的资源调配权限。

　　规划：管理范围内全部资源配置，设计或规划组织策略，并能承担起制定组织目标的职责。

　　4、沟通：指岗位为了开展工作所需要的沟通技巧，与组织内外部人员进行交流与沟通的要求，包括沟通对象和沟通难度。

　　维度一：沟通对象

　　内部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在共同利益，对问题的解决有共同愿望。如行政岗位。

　　外部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在共同利益，对问题的解决有共同愿望，如公共关系岗位。

　　综合利益：沟通对象处于公司内、外部，沟通双方存在综合利益（共同利益和利益分歧的情况都存在），如市场营销岗位

　　内部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益分歧，目标上的冲突阻挠解决方案的达成，如审计岗位。

　　外部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益分歧。目标上的冲突阻挠解决方案的达成，如采购岗位。

　　维度二：沟通难度

　　简单表达：基本的口头语书面表达，向他人传达基本事实。

　　基本交流：传达基本事实，同时获取反馈信息。

　　正确表述：结合专业知识，正确表达自己的观点。

　　准确诠释：能够利用专业的知识对对方的疑问作准确的解释，包括事实、方法、政策等，消除对方的疑问。

　　有效沟通：与他人进行有效的沟通，通过灵活的办法使双方达成一致。

　　提供建议：与他人建立有效沟通，并为他人提供专业方面的建议，以助于对方形成判断和决定。

　　提供策略：为他人解释并提供策略性建议，以说服他人接受自己的概念、管理和方法。

　　影响决策：影响并说服他人接受建议、计划和方法，并使对方做出决策。

　　影响关键决策：影响对方的关键决策，所进行的谈判能对组织目标的达成产生重要影响，使对方做出的决策能够有利于本组织的发展。

　　5、知识与技能：指任职者为正常履行岗位职责所必须具备的各种知识和技能（最低要求），包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等，包括知识的广度和知识的技能水平。

　　维度一：知识广度

　　单一的：指某个具体的知识体系，如薪酬。

　　复合的：指两个或两个以上的知识体系，如薪酬和绩效。

　　主要的：指某个具体的知识体系（包括所涉及的全部知识体系），如人力资源所有知识体系，包括薪酬、绩效、培训、招聘。

　　综合的：指多个知识体系的集合，如行政和人力资源知识体系的集合。

　　全面的：指所有知识体系的集合。

　　维度二：技能水平

　　简单：熟悉简单工作程序。

　　初等业务：能同时操作多种简单的设备和工具，理解初级的理论。

　　基本业务：能同时操作多种设备，理解基本的理论。

　　中等业务/初等专业：能应用较为复杂的设备或系统/具备初等的专业知识，如本科水平。

　　高等业务/基本专业：能够应用非常复杂的流程、系统或设备/对某个专业有较深入的研究。

　　资深业务/中等专业：能够应用及其复杂的流程、系统或设备/对某个专业有极深入的研究。

　　高等专业：在特别的活动、领域或做法上有精道的专长；或在组织的多个管理领域经验丰富。

　　资深专业：在某一专业领域被认同有深入的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同的经验。

　　权威专家：在多个知识领域有丰富而深入的经验。