在大多数情况下，绩效管理变得无效的原因是，在设计和实施管理的过程中，对“绩效”的维度，指标和目标进行管理评估时存在一些代表性的认知和实施偏差，使绩效考核成为形式主义。
1、绩效考核从考核“价值”，沦为考核“成果”。
绩效考核的主要目的是量化和计算员工的绩效，绩效的主要表现是创造收入，创造卓越或工作数量和质量。但是，除了“创收”和完成的产品数量外，难以量化高质量，客户评估，单位时间的工作效率，成本效率等数据，这使得设计的性能很重要。评估不容易做到完全公平合理，而侧重于工作成果的评估往往导致员工的不良手段，忽视了长期利益，以及欺诈等现象的发生。实际上，工作成果只是价值的一部分。除了特定的劳动成果外，员工创造的价值还包括对公司的长期贡献，对潜在风险的控制，对客户和消费者的责任，有效的成本节省，塑造和推动企业文化等。绩效考核的设计项目、权重和配比的不合理，是造成考核失去效果的重要原因。
提取指标很关键，提炼指标：BSC平衡记分卡
提取指标必须从四个维度入手：财务维度、内控维度、 客户维度、员工维度（学习与成长）。每个维度都很重要， 当然，相对而言最重要的是财务维度。
2、绩效考核从考核“效率”，沦为考核“勤奋”。
很多单位要求员工天天打卡上班，对于迟到、早退、请假、休假都有着过于严格的奖惩，并以此作为克扣员工工资、开除或裁员的依据。不可否认，考勤是绩效考核的一部分，但是考勤绝对代表不了员工的素质高低，更无法体现价值创造的本质方式——效率。
比如，同样用一天时间，员工甲可以完成10份工作，员工乙可以完成8份工作，而绩效考核的任务量是每天完成8份工作，那结果就是员工甲会主动降低自己的工作效率，完成8份工作之后浪费掉其他2份工作的时间或去做别的事情；而效率低的员工乙则和效率高的员工甲获得了同样的单位时间报酬。所以，对“效率”的考核缺失和对“考勤”的过分严格，必然导致高效员工的价值浪费，而同时在某种程度上掩盖了“勤奋”带来的能力不足问题。
人效很很重要：通过PPV（员工产值量化薪酬绩效模式）针对执行层和操作层岗位。这些岗位人数众多，如果效率低下，必然会推高企业的人力成本。
PPV 的设计原理：大多数的执行层、操作层岗位 的员工都采用固定工资模式，显然这是造成效率低、结果差、难于检视、员工被动工作等的主要原因，因此PPV 的设计导向即。对有价值的、有结果的工作进行产值化 和价值化定价。员工做的好、干的多就能直接获得收入增加。
通过利益驱动，鼓励员工自动自发的干，为目标和结果干。
五个人的活三个人干，拿四个人的工资。但是，在设计上，不是固定的给这三个人加到四个人的工资，而是通过PPV 设计，根据效率和结果来加，因此不仅不会增加企业的人力成本，反而会促进人效增长、相应降低人力成本。
3、绩效考核从考核“利润”，沦为考核“任务量”。
企业的最佳生产模式，不是不惜代价的完成当月、当季的任务量，而是要结合成本消耗和利润收益获得最佳的成本利润比，而绩效考核的指标中很少有这样精确的计算，往往都是从当月、当季的任务量直接入手进行计算，这就造成员工压力大、天天为完成任务发愁，有的员工完成了任务也不完全上交，而是留给下一个考核周期使用。甚至有的员工天天忙天天耗，消耗着时间、精力和单位的资源，但却颗粒无收。
聚焦很重要：橄榄球原理
指标的数量不是越多越好，因为要聚焦。指标数量多了， 就会失去轻重缓急，管理者也会因此迷失焦点、失去重点。 员工会挑容易的做，反而放下或忽视重要工作。
4、绩效考核从考核“人”，沦为考核“机器”。
绩效考核的本质目的是激励员工的积极性，发现和培养优秀员工，淘汰落后，并形成公平的分配机制。说到底，绩效考核是用来“服务人”的，而不是用来“整人”的。但是，很多单位的绩效考核制度设计的既冰冷又无情，技术操作方式简单落后，缺乏人情味，或者一味地由领导说了算，过于主观主义，缺乏客观公平。这样的考核，使人变成了机械设备，同从与打卡机、服务器的命令，而丧失了主观积极性，或者，直接导致了巴结领导、结党营私、裙带关系等现象，单位内部环境乌烟瘴气，“劣币驱逐良币”，一步步走向衰败。
思维很重要：成功绩效管理的2 大重要思维，方向绝不能错！
（一）加薪思维
俗话说必然会以员工的抵触及反感以致最后的失败告 终！一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。如果企 业只给员工高目标、高压力，却不给高激励、高动力，必 然会以员工的抵触、反感及以致最后的失败告终！
（二）共赢思维
员工要加薪，老板想增利，这是人性的基本需求，也 是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突 问题，企业根本就不可能打造真正的团队。因为团队需要 共同的目标、共同的价值观，还需要共同的利益，这样才 形成强大的合力！
总结： KSF 薪酬全绩效模式，就是致力于解决员工要加薪、企业想增利的问题，既让员工收入不断增长，又不能因此增加企业人力经营，还要因此改善绩效、提升利润！
