对标咨询公司：如何开展对标管理工作

　　对标咨询公司：对标管理是一个有目的、有针对性的学习过程，也是一个能够激发新想法、刺激创新的管理工具。通过实施对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模绩效突出的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施等，分析对方的优势，找出自己的不足，这有利于加强成本控制，加强目标管理，加强绩效考核，提高企业的管理水平。

一、对标管理中的“三对”理念

　　★对标管理：对比标杆找差距，找出整体工作的目标和努力的方向。

　　★对表管理：对比表格抓落实，将标准或制度转化为表格，员工依照表格落实并执行。

　　★对照管理：对照标准提问题，对照标准或制度提问题、抓细节、纠偏差。

二、如何开展对标管理工作？

　　对标咨询公司：企业对标管理工作需遵循以下六个步骤：

　　1、筛标。

　　确定对标指标体系对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。

　　所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素(如盈利水平)是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。如何识别企业的关键成功要素呢?可借助“团队列名法”。该方法由国家行政学院研究提出，是一种结构化了的头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，借助典型问题分组研讨，思考“公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好?”“公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕?”首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。

　　2、寻标。

　　确定标杆对象对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。

　　领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息(如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等)、二手信息(如行业协会报告、行业研讨会信息等)。对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式，从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，则涉及根据现有数据进行推导，因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。获取数据信息后，可借助“多标杆指标对比图”予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最佳”等对比结果，将“行业最佳”作为标杆。

　　寻标需要注意两个要点：(1)谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。(2)可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，若本行业内没有最佳实践，可跨界寻找。因此“和谁对”与“对什么”要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看“对什么”。

　　3、定标。

　　确定对标改善项目对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。定标是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对企业未来经营发展产生重大影响。

　　在项目目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对项目目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。在项目团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家，还需对项目团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，避免团队成员频繁更换。

　　4、析标。

　　分析与标杆的差距及背后原因在对标项目确定后，就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。

　　析标需要注意三个要点：(1)要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。(2)差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找“差”，而非找“优”，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。(3)原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。

　　5、达标。

　　实施改进举措并达到标杆水平析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估项目成效，最终达到标杆的水平。

　　达标需要注意三个要点：(1)对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践囿于企业当前各方面限制，学不来只能放弃。有些实践推进难度很大但对企业十分关键，则要长期持续推进。(2)层层分解，强力推进。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目，项目目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。此外，改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标，并由公司领导强力推进。(3)评估项目成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某项目的绩效，而是要提升企业的整体绩效，因此需要定期评估对标效果。若对标项目实施后，并未实现企业整体绩效提升，则要复盘分析，是对标项目选取上出了问题，还是外部环境变化所致。

　　6、航标。

　　持续改进以超越标杆水平 “航”字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后，还要持续关注标杆动态，持续改进，以求保持领先地位。

　　曾有研究表明，实施对标管理后，没有持续关注或动态调整标杆，高绩效的水平难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，设立新目标，持续提升自身能力，谋求更优绩效和更高层次发展。

三、企业对标管理的注意事项

　　(1)从实际业务入手，选题尽量“小而实”。

　　初步尝试对标的课题组，可以从日常运行环节或业务工作入手，选择实践类的对标课题，一方面能更好开展分析研究，另一方面能更快更好的掌握对标工具。

　　(2)标杆的选择，可以“先内后外”。

　　对于刚实行对标管理的单位来说，建议优先选择内部对标，内部对标属于自己内部，便于数据的收集，分析比较，同时所处的管理体制、生产运行环境等软硬件基本一致，便与借鉴经验，更有利于标杆管理活动的实施。

　　外部对标过程中要注意标杆单位和自身所处的条件不同，在选择标杆的时候要先对选择的标杆进行分析，不能盲目跟风学习，需要结合企业自身的实际情况来分析。外部对标的原则就是“适合的才是最好的”，只有当对标所获取的优秀做法能在本场实践，才能取得对标提升。

　　(3)完善机制，持续提升。

　　对标管理是企业提升管理的有效工具，这是一个长期的过程，是在不断实施过程中逐步提高的过程。对标管理一方面“注重结果”，也就是对标成果的转化。另一方面注重对标思维的养成，也就是建立“动态对标、终身对标”的理念。

　　以上就是对标咨询公司关于开展对标管理工作的相关介绍，供大家参考。

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