国有企业如何联合重组实施薪酬改革体系?

  国有企业如何联合重组实施薪酬改革体系?接下来我们来看看!

  为了认真贯彻党中央深化国有企业改革精神，优化国有资本、资产、资源配置，转化库存债务，促进国有企业进一步扩大优势，许多国有企业联合重组。

  国有企业如何联合重组实施薪酬改革体系?

  (1)各子公司如何建立统一的薪酬管理体系

  各子公司在整合重组前实施的报酬管理制度有很大差异，有些子公司在重组前缺乏系统的报酬管理体系。

  在这种背景下，一方面，由于来自不同公司的员工可能得到不同的报酬，一些能力强、表现好的员工的报酬低于同类岗位的其他员工。

  另一方面，由于不同子公司的薪酬水平不同，员工不愿意横向流动，不利于新成立集团的整体管理和人员的跨单位、跨层次沟通。

  因此，有必要建立统一的薪酬管理体系，根据市场化的薪酬理念对所有人员进行科学管理。需要特别注意的是，由于子公司的业务范围、规模、盈利能力、发展阶段等不同，所有子公司之间简单采用完全相同的薪酬管理体系也缺乏科学性和合理性。

  因此，建议对于主要承接政府业务、参与市场竞争程度相对较低的子公司，建立统一的薪酬体系，主要解决薪酬内部平衡问题;对于业务市场化程度较高的子公司，建立单独的薪酬体系，主要解决薪酬激励问题。

  (2)如何统一编制人员和非编制人员的工资

  一些国有企业由于各种历史原因，员工之间存在身份差异。

  部分员工是有编制的，部分员工是合同制的。对同类职位、同级别的员工来说，由于身份的不同，薪酬也会有很大的差异，这与为职位付薪，为能力付薪，为业绩付薪的市场付薪理念不一致。

  重组后，集团领导往往会考虑删除原编辑的身份，但这可能会给原编辑带来一些心理影响，甚至导致人员不稳定。

  因此，如何在保证人员稳定的前提下统一编制人员和非编制人员的报酬，是国有企业共同重组报酬改革的难点之一。在尊重历史的同时，考虑到整个报酬体系的科学性和公平性，建议以特殊津贴的方式补偿原事业编制人员的贡献。

  (3)联合重组初期不具备岗位价值评估的条件

  国有企业在联合重组初期，往往不具备做岗位价值评估的条件。

  组织结构的稳定性一方面是岗位价值评估的基础，而处于联合重组初期的国有企业组织结构往往会面临较大的调整。若刚刚完成岗位价值评估并进行组织结构调整，则岗位评估意义不大。

  另一方面，如果在成立初期贸然拉大岗位价值差距，就有一定的落地风险。

  因此，考虑到员工接受度和人员稳定性等因素，许多国有企业的领导人往往不倾向于进行职场价值评价。这需要脱离职场价值评价来设计工资等级表，建议采用等级工资制等其他方式，在等级工资制中，不同等级对应不同等级。

  (4)如何在控制工资总额的前提下平衡内部薪酬差距

  国有企业联合重组中常见的一种情况是：国有企业重组后，国有企业委员会采用员额核定法确定整个集团的工资总额，但集团内各子公司并未实行工资总额管理。

  怎样才能保证集团工资总额不超过国资委的要求，合理平衡集团内各子公司的工资差距?

  建议建立集团工资总额管理体系，在工资总额控制的前提下，实现集团与子公司工资总额工作效率联系的长期增长机制。同时，实现集团工资总额管理与各单位工资绩效管理机制的协调，有效平衡集团内部工资差距。

  上述是关于国企薪酬管理的相关介绍，供大家参考。

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