事业合伙制不但是激励手段，还是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。
企业想要推行事业合伙制，就要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。企业家为什么要推行事业合伙制?要达到什么样的目标?没有真正想明白、想清楚，就容易对推进方案反复、迟疑，不断翻烧饼，甚至在关键时刻不讲信用、不兑现承诺。
另外，推行事业合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构，组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化事业合伙制生存的土壤和生态环境，使事业合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。不然事业合伙制在执行时就会出现扭曲、变形，无法达到预期的目标。
一、事业合伙人制不是简单的员工激励
事业合伙人遵从合伙人的理念，共同经营，享受权利，承担义务。事业合伙人制度根据现有公司施行来看，都是将员工和公司更深层地的绑定在一起，共担风险，最大限度让员工共享企业收益，比如员工持股、股权激励等。和股权激励等不一样的是，事业合伙人制度更侧重解决企业经营层面的问题。
二、事业合伙人制是更深层次的职业经理人改革
当前国企改革大背景下，市场化经营机制发挥重要作用，需要不断探索职业经理人制度，激发经理层活力。
在高管层面甚至核心员工层面推行事业合伙人制度，更有效地将职工权益与企业利益绑定在一起。事业合伙人制度不但可以让员工享受中短期利润分配，充分发挥员工活力，还可以辅以员工持股等股权激励政策，享受长期收益。
三、事业合伙人制的三个关键问题
1、利益分配。事业合伙人和企业高层对于利益如何分配，分配依据十分看重，其中不但设计平台价值与合伙人工作付出的关系，更有公司推行事业合伙人制度的最终目的所在。
2、要求与服务。推行事业合伙人制度，使大家成为命运共同体，公司能为合伙人提供哪些支持，合伙人在现有资源下能整合哪些外部资源为企业创收。
3、统一的核心价值观。实行事业合伙人制度是为了最大限度给员工让利，一起将公司做大做强。艰难困苦时期创业易，开疆扩土后守业难，想要和合伙人携手共进走下去，就必须有统一的核心价值观此类软文化。
1、事业合伙人机制不等于股权激励。
股权激励仍然是一个中心化的思维模式，合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从老板的角度出发，你干得好，就给根胡萝卜，短期的是奖金，长期的是股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。
合伙人机制不是这样，而是我跟你有共同事业的理想，虽然能力上有差异，但我们两个加起来能把事情干得更好，所以我们形成合伙。依据贡献的大小，包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。此外，和传统股权激励相比，事业合伙人机制的又一大优势是可以有效避免企业内部公平性遭受质疑。
2、事业合伙人机制不等于资源整合。
在一个去中心化的思维或互联网思维中，没有谁是希望被别人整合的。资源是一个生态系统，人才和人才之间也是生态关联。就像我们说狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子死了以后尸体被分解，又变成草的肥料，能说谁比谁更高等吗?能说谁整合了谁吗?不是，它们是相互依存的关系。
3、事业合伙人机制不等于利益共享。
共担、共创、共享，一定要强调共担，没有共担为基础的合伙人机制，是无法持续运行。有很多企业给员工做了很多利益分享，但往往忽略了共担是合伙人机制的一个前提。没有共担为前提的话，任何的合伙人机制都会被理解成是一个分配机制，而非激励机制。但合伙人机制一定不是分享机制、分配机制，而是一个激励机制。
4、事业合伙人机制不是一伙人机制。
另合伙人机制也不是把一群人放到一起，各自干各自的。这样的机制不是合伙人机制，而是一伙人机制。什么才是真正的事业合伙人机制?可以总结成一句话：它是基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来，共担、共创、共享的一种分工协同机制。合伙人机制一定要形成分工和协同，基于分工和协同，才能产生更大的组织效率，产生更大的价值，然后根据一定的交易结构来完成各自的分享，并以此作为共同奋斗的原动力。
以上就是关于“事业合伙人制度的理解和认识”，供大家参考。咨询事业合伙制设计，欢迎致电中略咨询。
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修改时间：2023-12-6 19:5:13
