流程型组织需要做的三件核心事情

  1、流程显性化

  流程显性化，即建立流程管理的机制规则，使组织的流程从自动自发状态升级到被管理、被控制的状态，把沉淀在有经验的管理者或者员工脑海里的，约定俗成的办事规则显性化，标准化。

  做到了这一步对于企业而言就已经是很不容易了，没有人喜欢被约束，被管理，而规则的显性化就意味着要按规矩办事，走捷径、刷特权就不再随心所欲，这自然会让人不舒服，会损害别人没法拿到台面上讲的利益。

  如果决策层认识不到规则显性化的好处，做不到坚定支持，就很可能半途而废。自古以来搞变革的都没什么好下场，就是这么个道理。

  当然，在这个阶段还需要一些工具手段支撑，有了基本的流程管理，就可以通过信息化手段来提升效率，减少人的低效劳动。只不过要注意工具什么时候都只能是工具，不可能指望买了一套工具回来管理水平就可以自动提升，这是不可能的。

  2、流程体系化

  传统的制度化管理，更多的是强调什么不能做，而很少教人怎么做，更缺乏在支持员工做成事、达成目标上面进行制度设计。

  而流程管理则需要告诉员工怎么做才能完成任务，实现目标，满足客户并最终创造价值。当然这不是说就不要制度了，流程与制度最终是要并存的，制度是底座，流程根据业务活动需要调用制度规则。

  而流程体系化就是要建立端到端的流程体系，从客户来，到客户去，体现目标驱动、客户价值驱动，实现价值创造的全链条拉通和闭环。

  要实现流程链条的拉通，就得破除部门墙，把业务在部门与部门间的接口给打通，消除流程断点，从而通过流程的建立与固化取代一事一议的跨部门沟通协调。

  流程跨部门的打通，意味着事权的进一步下放，大部分常规业务都在具体经办人员之间的点对点协作解决，而不再需要事事、时时的向上汇报。好处是把管理者从日常常规事务中解放出来，集中精力于重要的、不确定性强的、风险性大的大事之上，但坏处就是特别考验管理者的胸襟，愿不愿放权、敢不敢放权，会不会放权，都是问题。

  3、不断自我革命，追求流程卓越

  流程体系的建设有利有弊，好处是驱动企业从官本位向客户驱动模式转型，业务的运转效率更高，对人的依赖更低。

  但也有坏处，那就是流程越完善的企业，想对流程动刀子就越难。这就跟软件编程一样，程序员们喜欢把祖传代码称为“屎山”，看着像一坨屎但就是不敢轻易去改，要不然很可能是原本系统还能勉强运行，一动刀子直接给你来个大崩溃。

  但企业管理就是需要“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，逆水行舟，你不进但别人进，那就是退步，就会被市场竞争无情的淘汰。

  因此，所谓的流程型组织，不是一种模式的切换，而更像是一种永无止境，追求卓越的追求，不断地重新审视企业的商业模式，不断的对标、学习，通过自我革新获得客户的更大满足和自身运作效率的持续优化提升。

  从实践上，大部分企业会建立相对独立的流程变革机构，站在体系之外审视体系，发现改善机会，推动系统层面整体变革改善。但需要警惕的是这种变革机构变质为新的集权机构，以流程变革为名，行争权夺利之实。

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