薪酬管理服务｜国企薪酬管理问题及解决办法分享

  国有企业作为国民经济的重要组成部分，其薪酬管理的有效性直接关系到企业的竞争力和可持续发展。然而，当前国有企业的薪酬管理体系仍存在诸多问题，亟需改革与完善。下面就为大家分享部分企业在薪酬管理服务过程中暴露的问题及解决办法，助大家更好理清思想，解决问题。

  国企薪酬管理现状及存在的问题

  1、薪酬制度市场化程度低

  当前环境下，许多国有企业在设定员工薪酬时，仍然沿用传统的薪酬管理体系，而没有通过市场调研来参考行业标准。这导致了国有企业员工，尤其是普通员工的薪酬普遍低于市场平均水平。

  同时，国有企业薪酬增长的幅度也显著低于私营企业，这不仅削弱了国有企业的外部竞争力，更吸引不到骨干人才，造成企业内部核心人才的流失。人才流失给国有企业带来了巨大的直接和间接损失，影响了企业运营的稳定性和效率，增加了招聘和培养人才的成本。在严重的情况下，这甚至可能损害国有企业的经营效益和长期发展。

  2、薪酬激励作用发挥不明显

  在当前的国有企业中，薪酬评定往往沿用传统的标准，如岗位、工龄、职称和技能等级等。这种做法导致了“论资排辈”和“熬工龄”的现象普遍存在，员工的个人贡献与收入之间的联系并不紧密。薪酬体系对员工个人价值、工作业绩和岗位价值的激励作用并不明显，平均主义在不同程度上存在着。员工中“干和不干一个样”、“干多干少一个样”的心态也仍然存在。此外，企业内部也缺乏利益共享机制，员工缺乏为公司长期利益考虑的意识。

  另一方面，大多数国有企业的薪酬结构仍然相对单一，主要依赖于基本工资、绩效奖金以及年终奖等短期现金激励方式。对于长期薪酬激励措施，如岗位分红、科技成果转化、股权激励和延期支付等，采用得较少。这种偏重短期而轻视长期的薪酬激励模式，不仅削弱了员工与企业发展之间的联系，而且可能对企业的长期发展产生不利影响。

  3、绩效考核设计不完善

  目前，许多国有企业的薪酬结构依然偏向于与行政级别、岗位重要性以及个人资历的关联，而与个人的工作业绩联系甚微。这种做法忽略了员工的绩效和工作成果，导致出现了薪酬管理与绩效考核脱节，企业薪酬分配僵化，薪酬标准可伸缩性差的情况。

  尽管部分企业已经尝试将薪酬与绩效相结合，但在构建绩效考核体系时缺乏全面的考量。考核内容往往过分侧重于工作量、完成情况和出勤率等易于量化的指标，而对员工的工作态度、创造力和工作难度等难以量化的要素缺乏科学的评估方法。这使得员工的实际绩效和劳动投入难以得到准确反映。

  此外，考核内容的繁琐和考核频率的过高，也削弱了绩效考核的可操作性和实际效果，甚至引发了员工的不满和抵触情绪。当这样的绩效考核结果与薪酬挂钩时，往往难以获得员工的普遍认同，导致员工对绩效考核和薪酬管理的满意度下降，进而影响工作积极性。

  4、薪酬激励形式单一

  目前，大多数国有企业的薪酬激励机制仍然以传统的物质激励为核心，主要包含基本工资、绩效奖金以及员工福利，这些激励方式相对单一，且主要以货币形式呈现。然而，随着经济和社会的进步，单一的货币报酬已无法满足新时代员工对薪酬的期望，也无法充分激发他们的内在潜力和创造价值的能力。因此，非货币性薪酬，如改善工作环境、平衡工作与生活、提供绩效认可和发展职业机会等内容，应越来越多地被企业管理者重视。

  国企薪酬管理改革的对策

  1、增强市场调查，提高企业薪酬竞争力

  我国国有企业目前的薪酬水平在很大程度上与市场脱节，未能依据市场价格来设定薪酬标准。薪酬体系的构建不仅要顾及内部的公平性，还应兼顾外部的竞争力。对于这一问题，要实施市场化的薪酬对标策略，通过市场调研，并综合考虑地域和行业因素，这样不仅能使企业紧贴市场动态，实现薪酬的灵活调整，有效控制人工成本，还能使企业有针对性地进行薪酬调整，增强企业的市场竞争力，降低人才流失率。薪酬调研的数据可以来源于多种途径，包括政府的统计报告、工资指导价位、专业机构的调研报告、上市公司的年度报告以及人才市场的薪酬信息等。

  2、完善企业绩效考核体系

  为了确保员工的工作业绩能够通过绩效考核真实地体现，一套有效的绩效考核体系必不可少。为了保证绩效考核的合理性和可操作性，企业需要根据员工的不同级别和工作性质，制定具有针对性的、分层次的绩效考核指标，以实现考核与管理的差异化和精细化。

  具体而言，应针对技能人员、技术人员、一般管理人员以及高层管理人员，分别设计相应的绩效考核指标和考核方案。在设计这些指标和方案时，应将定量考核指标与定性考核指标相结合，并将年度目标与月度、季度目标相融合。对于那些可以量化的指标，例如产量、合格率、销售额、成本费用等，应追求精确度;而对于那些难以量化的指标，如工作态度、工作创造性、工作难度等，则应进行定性分析，减少主观因素对考核结果的影响，从而为薪酬分配提供有效依据。同时，应进一步改善绩效考核与薪酬分配制度的衔接。

  绩效考核的宗旨在于激发员工的积极性，只有将绩效考核与薪酬分配紧密结合起来，全面构建企业的薪酬绩效体系，才能使薪酬管理充分发挥其激励作用。必须严格依据绩效考核结果和薪酬管理制度进行分配，制定明确的考核奖惩措施和操作细则，并严格执行。企业的人力资源部门应牵头推动薪酬绩效体系的构建，确保薪酬绩效管理工作的稳定运行。

  3、推动薪酬结构改革

  国有企业长期以来受到传统薪酬结构的影响，导致工资项目繁多，但彼此间的差异微小。此外，由于历史遗留问题，薪酬结构并不完全合理，各项目的确定依据也存在差异。尽管看似考虑周全，但这种面面俱到的做法实际上使得薪酬分配的导向性变得模糊，难以形成明显的差距。同时，随着经济社会的进步，员工对个人发展和价值提升的追求愈发强烈，个性化需求日益增长。然而传统的以货币薪酬为主的激励方式已难以激发员工的积极性，也无法满足员工多样化的需求，进而导致员工满意度下降。

  企业须改革现行薪酬制度，改变其仅侧重于外在和短期的货币激励，而忽视内在和长期的非货币激励的现状，引入全面薪酬激励理念。全面薪酬激励包括物质型激励、发展型激励、工作型激励和文化型激励四个维度：1)物质型激励主要涉及根据岗位价值、员工资历、工作绩效以及各类津补贴等因素发放的货币性激励;2)发展型激励则包括为员工提供的培训机会、内部交流学习机会、职业发展通道和晋升空间等非货币性激励;3)工作型激励既包括对人才的评估，如专业技术资格评定、职业技能鉴定、职业资格认定等，也包括企业内部的人岗匹配和轮岗转岗机制，以帮助员工找到最适合自己的岗位;4)文化型激励则涉及企业对全体员工的企业文化宣贯，提升员工对企业文化的认同度，以及企业对员工的人文关怀和心理疏导，如改善工作环境、平衡工作与生活、提供带薪休假等福利。

  构建全面激励体系有助于转变传统的以物质激励为主的薪酬激励制度，实现物质激励与非物质激励的有机结合，将企业利益与员工需求紧密相连，为企业的高效、快速发展提供坚实保障。

  4、建立有效的沟通反馈机制

  很多国有企业在执行绩效考核和薪酬管理时，将主要关注点放在了考核实施过程和考核结果在薪酬的运用上。然而，这些企业却往往忽略了与员工之间的沟通，未能建立起有效的反馈机制。这导致一些员工对自己的薪酬构成感到困惑，对于考核和薪酬分配的结果有异议或建议时，也不清楚如何提出申诉。长此以往，员工可能对绩效考核和薪酬体系产生抵触情绪和不满。因此，建立一个完善的薪酬管理反馈机制和畅通的申诉渠道显得尤为重要，这不仅能让员工自由表达意见，还能促进薪酬管理工作的科学化和合理化，使薪酬体系更具激励性。

  对国企而言，薪酬管理服务有着重要的价值。因为薪酬体系的改革是一项复杂且系统的任务，它要求企业自我审视并解决问题，同时需要坚定的改革决心和持之以恒的努力。而通过服务的持续优化，能让企业有效发挥薪酬的激励功能，稳定核心骨干人员，吸引外部杰出人才，激发员工的工作热情，从而增强企业的核心竞争力，并在激烈的市场竞争中占据有利地位。