HR怎样像产品经理一样思考？

  中略导读：“产品经理”实际上是一种基于同理心的思维方式，其出发点和归结点是用户的需求和感受。以产品经理的思维做HR，就要求管理者转换视角，从企业和员工的用户体验出发，以经营产品的态度，自下而上搭建管理体系，这一过程也符合“供给侧改革”的逻辑路径。

  经常听到一些HR吐槽老板不重视人力资源，老板会说：“谁说我不重视人力资源?是HR的工作老是慢一拍，任何时候都充当配角。”老板想表达的真实意思其实是:我很重视人力资源工作，但不满意人力资源部门的工作。

  市场上有一种认知：HR工作是维持性和辅助性的，既不能增值，又不能起主导作用。不过，反过来想，这种认知也反应了HR工作的确还有很多提升空间。因此，我们能否换一个角度思考以下问题：

  怎样让用户更愿意买HR的账?怎样提升HR管理的价值?如果用产品经理的思维方式来回答这些问题，或许能找到一些答案。

  HR究竟交付了什么?

  从很多公司的人力资源管理现状来看，作为供给方，HR到底交付了什么?大致可以分为以下三种。

  1、一堆的制度、文件。各种制度、规章、方案，各种部门职责、岗位说明书、员工手册等，一摞一摞的，一般都少不了。

  2、KPI考核目标。比如招进来多少人才、举行了多少场培训、开展过多少次文化活动等这些量化指标。

  3、提供一些服务。包括人事政策咨询、手续办理、处理员工纠纷、劳动争议等这些事务性的工作。

  不错，HR确实做了很多工作，但这样就够了吗?就到此为止了吗?

  做的那些制度和文件，看上去很精美，但能不能用?有没有用?没有一个明确的说法。还有，招进来的那些人，有没有发挥作用?举行了那么多场培训，究竟带来了哪些产出?做了那么多服务，有没有值得让人称道的地方?等等，这些问题，都还仅仅是思考的起点。

  在互联网+知本经济时代，我们还在按照千年不变的固定模式和做法进行交付，用户就很难买账。那么，问题究竟出在了什么地方?

  1、外部环境和观念的变化。在互联网的推动下，很多领域都在被跨界打劫，尤其是共享经济和合伙人制度，颠覆了传统的商业模式和组织形态。一项新的研究也显示:优秀人才更符合幂律分布，而不是正态分布，那么，传统考核按照强制分布原则将面临极大挑战。随着人工智能的发展，也许就在不远的将来，很多HR的工作都可以被取代，所以，HR一定要时刻关注外部世界的变化。

  2、自身的问题。人都有一个缺点，就是总是以自我为中心，对自己所做的事情、所从事的工作总有些天然的自恋。HR也是人，所以也不例外。许多HR总是怀着专业知识拥有者的心态教育别人，要让其他部门的领导都按照经典管理理论去带团队，他们把人力资源管理当作一门专业，言必BSC(平衡积分卡)、KPI、COE(人力资源专家中心)、IPD(集成产品开发)、HRBP(人力资源业务合作伙伴)、人才盘点、行动学习……等一长串一般人听不懂的英文缩写或术语，搞的很高深莫测，认为别人搞不懂才叫高明，所以就要不断“扫盲”，苦口婆心的宣传、教育，忙活了很多，但是结果却收效甚微。

  说到底，这是自我视角，也是自我催眠。用产品经理视角思考问题。

  下面，我们来看看本位HR思维与产品经理思维有什么不同。

  本位HR思维：我有什么，就卖什么。人力资源管理有几大模块，就做几大模块的工作。

  产品经理思维：老板有什么需求?部门领导有什么需求?员工又有什么需求?他们买的究竟是什么?我该怎样满足这些需求?

  本位HR思维以自我为中心，强调专业和模块，产品经理思维以用户为中心，关注用户需求，并且问自己：我能提供什么?

  一个好的产品经理，总是能抓住“用户感知”这个核心点。通俗一点，就是你做了很多工作，但能不能让用户感受到这些?你能不能带给用户更好的体验?而体验点，全在于你有没有设计出来一个好的产品，它可以是有形的，也可以是无形的。

  提出人力资源管理价值主张

  有人说过：产品品质不是制造出来的，而是设计出来的。我很认同。但凡一款优秀的产品，其设计的背后，一定蕴藏了某个价值主张，并且要让用户能够明显感知到这个价值点。

  同样，按照这个路子，从提供人力资源管理产品的角度思考这样的问题：每次考核能否让员工少填一些复杂的表格?HR能否更快速的响应各个部门的人力资源需求?其实，每个价值主张都是与用户痛点紧密相联的。与其耗费脑汁凭空想象有什么价值主张，还不如寻找几条很实际的用户痛点。

  有的公司，人才稀缺是痛点，而有的公司，人力资源产出过低是痛点。一般来说，老板的痛点是：人才成长的速度跟不上企业成长的速度，组织效能和管理效率总是达不到满意的状态。就连华为任正非在接受新华社专访时都说：“我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。”

  与此类似的情况还有业务部门的痛点和员工的痛点，这些痛点都属于未被满足的需求，恰恰这也正是人力资源管理的机会所在。

  但是，HR的精力毕竟有限，只能在某个阶段，重点解决某一个痛点。所以，要成为人力资源产品的设计师，就要瞄准痛点，提出不同的价值主张，设计出令人尖叫的东西，这样才有可能让人力资源管理的价值最大化。

  HR究竟要怎样交付?

  人力资源管理，不是招几个人、算算工资、提供一些表格和模版那样简单。其核心，是做出让用户有价值感知的事情。说起来容易，可是如何做到呢?

  1、让整个产品实现过程有参与感

  心理学的一项调查显示，对于同一种观点，参与讨论过的人和没有参与过讨论的人相比，参与过讨论的人明显更有认同感。物以类聚，人以群分，没有参与感就没有认同感。而这种参与应该贯穿整个产品设计到实现的全过程。在产品设计之初，设计者就要与用户紧密互动，一方面是了解用户的真实需求，另一方面，也有利于充分沟通，让用户了解设计的初衷，多一些认同。

  比如做人力资源管理制度，并不是HR坐在那里闭门造车，而是先进行充分的调研和论证，了解真正需要解决的问题在哪里;然后，确立好基本思路和框架，再征求制度相关方包括领导和员工的意见，然后一步一步设计和制定出来管理制度。

  2、让个性化需求和标准化模块有效对接

  可以根据不同的用户群，设计出众多的标准化知识模块，形成一个较大的数据库，就像一个个零件，都是标准化的，但是可以组合成千变万化的产品。这些模块可以划分为人事服务模块、政策咨询模块、专家顾问模块，然后再进行细分。最后针对不同的用户需求，组合成不同的产品，做到量身定制、随要随取。

  当这些知识模块建立以后，可以对HR人员进行相应分工。但是，不再按照传统模式进行岗位划分：我做培训、你做考核、他做招聘……以至于彼此难以协作，更重要的是，用户(员工)有问题了，不知道该找哪一位，这样的感知能好到哪里去?所以，针对不同的用户群，要用不同的HR人员对接，设置HRBP的岗位就是一个很好的实践模式。

  3、交付的产品和服务要精准

  人力资源工作很多时候容易混淆客户和用户需求。就拿人员招聘需求来说，谁是用人方?表面上看是公司，实际上，是用人部门的领导，只不过用人部门领导得到了公司委托授权，对人员进行招聘把关，一旦企业缺乏用人标准，用人部门领导又习惯按照自己的偏好招人，就会给公司带来很多隐患。所以，这时候就需要HR来权衡把握：既不能不听用人部门的意见，但也不能完全按照用人部门的意见走。

  人力资源管理需求往往是个性化的，这就需要面对不同对象、不同需求做订制化的产品，这样才能定位精准。

  (来源：环球人力资源智库 )