年终加薪 | HR该如何做好年底工作二三事？（干货）

  中略导读：2016年即将过去，每年的11月到次年2月都是HR最忙碌、最难熬，也最头痛的日子。这短短的4个月，HR们不仅忙着周旋于人员储备、人员规划、年终绩效等繁琐的事务中，还要面对员工抱怨老板施压等问题。那么HR该如何应对年底那些二三事呢？

  今天中略群为各位准备了年底HR必须知道的干货，一起来看看吧！

  关于年终离职的问题

  到了年底，似乎很多公司的人员离职，成了一个不是规律的规律。这让很多企业的HR很是头疼，公司正常运营受到了一定程度的影响，而招人又不可能立竿见影，尤其在全球经济慢慢复苏的时期，人员的突然变动，势必给正在回升的企业前景在无形中徒增坎坷。

  面对这样的情况，公司应该采取如何的措施来避免或者减少此类现象的发生呢？

  年终激励

  从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：

  首先是回报过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们继续努力工作；

  其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；

  另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在的优秀人才。

  所以，正确的年终激励策略，可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司HR都必须考虑的问题。

  攻心为上

  年终激励的方式很重要，同样的激励资金，不同的运作方式，企业获得的效果却会大相径庭。尤其在企业面对业绩下滑，抑或因各种原因而囊中羞涩的情况时，年终奖发还是不发，总会让企业管理者大伤脑筋。

  年终激励最主要在于很好地把握住了员工的心理，有节奏、有计划地引导员工。从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成了一次不无惊险却颇为有效的激励方案。

  而“工作-工资-奖金”的得失抉择让员工认识到了奖金只是工作的附属品。这种从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案，转变成企业对全体员工进行心理激励的做法，也是值得借鉴的。

  因此，分析员工的心理预期应该是制订成功的年终激励策略的起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。

  面对经济危机复苏时期，HR们可以根据公司整个运营的情况，因地制宜的进行一些激励政策的调整，用一些“手段”，给员工踏实的企业归属感，避免或者减少人员流动。

  用真诚之心留人

  建立了科学的绩效考核与激励体系，就等于在留人的硬件方面打好了基础，但是更多中高端人才的离职却并非因为这些，所以，尊重人才的企业文化就成为留住人才的软环境，尤其是老板对人才的尊重，对于是否能留住核心人才至关重要。

  在员工加盟之初签订劳动合同时，核心员工的劳动合同期限要长一些，比如4～5年，骨干员工可签2～3年，因为合同期的长短会表明公司的重视程度及诚意。合同签订时的形式也很重要，对于核心员工及骨干员工最好由公司高层（如董事长、总经理）出面，以一种非常正式的形式代表公司与员工签订“合作协议”，这不仅可以表明公司与员工的平等地位，而且向员工传递了公司对他们的器重和信任。

  对于有离职意向的核心员工来说，HR可以在以下方面做些工作，尽力挽留。

  首先，在核心员工提出离职意向后，上司要马上做出反应，并在员工下决心离职之前，尝试着去改变他的想法，最忌讳的是拖着不表态。

  其次，要绝对封锁员工要辞职的消息，这对于双方都很重要。因为这个时候员工对于离职或许还没有考虑得很清楚，仍然还有协商的可能。对员工来说，如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。

  接下来，上司要坐下来和要离职的员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。

  通过交谈可以了解员工看中的是工作环境、薪酬待遇、工作与生活的平衡，还是对事业看法发生了根本转变。同时，也能了解他对公司的一些情况是否存在误会，对有关职业选择的想法是否存在一些不切合实际的情况等。在沟通时，选择适当的环境和方式很重要，非常严肃地坐在办公室里谈可能并不是一个很好的方式，可以尝试在工作时间之外和他一起用餐，必要时可将工作密切相关的其他同事也一起叫上，如果员工的配偶是其辞职的主要因素，请他（或她）也一起参加更好。这样在餐桌上谈更容易拉近彼此的距离，也更能够了解到真实的原因。

  然后，根据收集到的准确信息，制定出针对性的留人方案

  不过，只用薪酬或感情留人也还是不够的，发展才是硬道理，毕竟很多骨干员工都是年富力强的青年人，他们更看重的还是个人的长远发展。所以，一方面企业要重视内部晋升，在有升迁机会的时候，优先考虑公司内部的员工，而不是盲目重用“空降兵”，否则，这对员工士气的打击是巨大的。另一方面，要重视在职人员的再培训，形成在职人员定期培训提高的机制，使他们工作中的不足尽早补齐，并强化对中高层管理人员的培训，提高其经营管理能力。

  关于年终奖/年终礼品的问题

  年终奖毕竟不同于业绩提成，也不同于日常的绩效工资，在员工眼里，年终奖好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。

  从心理学的角度来讲，每个人都希望自己是老板心目中最重要的员工，希望得到老板的认可。为了满足员工这种心理需求，年终奖最好分成“一明一暗、一刚一柔”两部分，即一部分根据如前所述的激励制度明确规定，量化计算，该多少就多少;一部分由老板自主掌握，采用“红包”的形式单独给付，如果再辅之以年度面谈，老板当面肯定员工一年的工作业绩，感谢员工一年的辛勤付出，提出对新一年度工作的期望，展现出对员工的关爱、期待与栽培，更容易使员工产生“士为知己者死”的感动。

  从薪酬设计的激励效果来讲，激励的周期始于制定目标、设定规则，终于奖励的兑现，也就是说，当钱发到员工手中时，激励性已基本结束。因此最好的方式，是在年初时就明确界定员工年终奖发放的前提条件、发放依据、预计额度等，这种“事先约定”的方式，既为员工指明了努力的方向，也体现了能力与业绩导向的分配原则，使员工感到透明、客观、公正。

  单纯的现金激励重复性强，边际效果差。为了更好地体现公司对优秀员工的重视和关怀，也可以辅助以个性化的奖励形式。奖励优秀员工及其家属免费旅游，公司出资专程带优秀员工去为父母购置过年礼物等。

  年终奖是一把双刃剑，既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，如何发放确实值得费一番斟酌，具体也可参照上述案例。

  （来源：人力资源管理）