如何使“咨询项目价值最大化”？

—— 企业导入咨询机构之后的误区与对策

文/迪凯（中略咨询 首席顾问）

许多企业在移动互联网的冲击下，逐渐暴露出一系列新的管理问题，加上企业原有管理体系不完善，管理基础薄弱，致使许多管理问题长期无法得到有效解决，于是，企业便希望通过第三方咨询机构来帮助自己突破管理瓶颈，并确立完善管理体系和提升管理水平的预期收益目标。

可是，为什么有些企业在导入咨询机构之后，却没有达到预期的效果？反而，感觉白白花了银子，却没有显著的改善。诚然，这里面有企业选择第三方咨询机构的风险，以及咨询机构服务水平的高低差异；有咨询成果落地策略和辅导到不到位的多方面影响，此类问题本文不做深入讨论。但是，笔者在长期的咨询实践中发现，企业在导入咨询机构之后，往往由于对咨询价值的认知陷入习惯性价值思维误区，且不懂如何将“咨询项目价值最大化”，是企业通过第三方咨询机构来完善和提升管理失败的一个重要原因。

一、对管理咨询认知的“六大误区”

管理咨询服务不是咨询机构的独角戏，而是咨询机构与企业的合作过程，在咨询项目实施过程中，唯有通过密切而有效的合作，方能产生咨询的真正价值。遗憾的是许多企业在对咨询的认知上，普遍存在着较大的误区。

    【误区一】经验主义的自大情结

    有些企业在自己所在行业里发展了许多年，在与第三方咨询机构合作时，往往以自身的行业经验自居，表现为经验主义自大情绪，对于任何变革与创新均持有怀疑一切，否定一切的自大心态。因为，他们觉得在这个行业里该想的，他们想过了，不该想的，他们也想过了，尽管没有找到有效的解决问题的办法，亦不相信咨询顾问会比自己聪明到哪里去。却恰恰忘记了“医不自治和灯下黑”的道理。

  【误区二】完全依赖的不参与

    企业在导入第三方咨询机构之后，采取“完全依赖”咨询机构的做法比比皆是，非常普遍。这里面有“因为企业内部专业化力量很薄弱”的因素，想参与但确实不懂得，怕露怯，拟或有反正自己不专业，干脆就不如完全交给咨询公司。这种情况还比较好引导。最可怕的是抱持这种“我出钱给你咨询机构，你就该天经地义的把所有工作给我干完”的心态。假如，客户是这样的想法，那么多数咨询顾问是不会去与客户争执的，因为他们干活都干习惯了，多干些不会累死人，但是，客户恰恰丧失了咨询项目本该具有的过程价值——顾问的知识和技能将无法转移到客户方团队，同时，客户亦无法通过咨询项目的导入来培训自己内部的专业力量。

  【误区三】隐瞒信息的作法

    一些企业处于“财税秘密、商业机密和技术保护”的考虑，对第三方咨询机构有条件的提供信息不仅是可以理解的，而且是应该的。但是，由于企业对所涉及项目模块内在的关联因素不了解，加上“外部人的心态”，对顾问团队不信任，从而隐瞒项目主要信息、关联信息的情况时有发生，如，营业收入、收入结构、薪酬水平、奖金分配、内部人关系……等等。这正如“病人向医生隐瞒病情和病史那样”，后果不言自明。

【误区四】原点思维的束缚

企业管理团队与咨询顾问团队在思维模式上最大的差异在于：原点思维习惯和目标思维习惯。即，企业习惯于思考“从现状（原点）到未来（目标）的障碍，以及不可能性因素”；而顾问习惯于思考“要实现未来（目标）对现状（原点）应该做哪些改善”，籍此，提出解决问题的方案。

原点思维与目标思维是两种不同的思维习惯，两者本不存在绝对的对与错，差别在于“系统规划和方案设计阶段”更多的需要目标思维，而在“方案实施落地阶段”更多的需要原点思维。许多企业的管理团队往往在咨询项目的方案决策阶段“用原点思维替代了目标思维”，这不仅是能力与思维的习惯或局限，亦不排除方案可能会对内部利益格局带来潜在改变的可能，而引发的既得者恐惧。

    【误区五】咨询价值认知偏差

管理咨询的价值在于：明确定义企业存在的“问题”，界定导致问题发生的内在关联要素，以及对问题影响的评估；籍此，制定出解决问题的方案，规划解决问题的路径，提出解决问题的计划，而不是代替企业去解决问题。

因此，企业在导入第三方咨询机构之后，咨询顾问的“外部信息、管理思想、思维模式、研究方法、技术运用和综合经验”才是咨询服务过程中的核心价值，而这些价值要素的统合才是最终提交的解决方案——见证性成果。

现实中，许多企业更多的关注了“见证性成果”，却完全忽视了咨询顾问的那些不可替代性价值——管理思想、思维模式、研究方法和技术运用，而任何方案的形成都有其既定的假设和条件，一旦条件发生了变化，方案必须要调整，此时，咨询项目已经结束，如何调整？谁来调整？

可谓，“得之一鱼，却失之一渔”。

【误区六】形而上的标杆借鉴

   企业在咨询项目实施过程中，往往习惯性的去寻找与自己企业相同的标杆参照企业，甚至是与自己出现了相同问题的同类项，并籍此来获得对顾问所提交方案的决策支持。借助他山之石，本是很好的学习模式，但是，过于执着，用标杆企业成功与否的经验来评估顾问的方案，则会将咨询的成果引入照抄照搬的局面，使企业错失创造性解决问题的机会，给企业带来不可逆转的危害。

   因为，世界上没有两个完全相同的人，更没有两个完全一样的企业，即便是同行，或者不相上下的竞争对手，其企业文化、管理环境、团队技能、战略资源、客户群体都存在着较大的差异，借鉴而不照搬才是科学的态度。

   同时，不是所有的问题都能找到一个别人成功解决问题的经验，咨询的意义恰恰在于研究性、系统性、创造性的提出解决方案，这当然不排除：标杆借鉴、跨界学习、课题研究多重形式。

二、如何使咨询项目价值最大化

企业咨询项目启动之后，如何遵从企业管理咨询服务的客观规律，准确把握本企业咨询项目的关键价值节点，通过科学的咨询项目管理，通过在实施过程中与咨询机构展开密切的合作，才能将咨询项目的价值发挥到最大。

具体对策如下：

    【措施一】主要领导参与，保障组织实施，强化项目管理。

    咨询服务是一个系统的、复杂的、交互式智力服务过程，一个好的咨询项目实施离不开——高层领导的积极参与，有效的组织保障/人员保障/经费保障/时间保障，科学的项目管理模式和工作机制。

许多企业在咨询项目实施过程中，往往出现：

1）高层领导重视程度不够，关键节点汇报与讨论没时间参与

2）项目小组人员配置缺乏团队培养意识，谁有时间派谁参与

3）虽设立了项目组织，但是，组织职能难以发挥

4）虽明确了工作机制，但是，项目管理未被有效执行与评估

5）项目管理责任未落实,项目实施计划、工作节点、中期研讨、过程文件等没有纳入有效管理。

    任何一个企业的管理咨询项目，无论其模块大小或层次高低，都将对企业未来的内部管理和运营发挥着系统性的作用，对咨询项目都无法保障时间参与的领导，怎么能指望他在后期有力的推进成果落地与实施呢！

【措施二】扭转观念、积极互动、主动参与

    咨询项目的过程价值是其主要价值之一。衡量咨询项目过程价值高低的判定依据，就在于实施过程中，项目相关知识（信息、思想、策略）和技能（方法、工具）从顾问团队向客户团队转移的多少？而这一价值，恰恰是最难被量化和评估的价值，也是许多企业最容易忽视的咨询价值。

咨询项目过程价值的实现，既需要顾问团队在实施过程中对客户的高度责任感，又需要客户端成员“扭转观念、积极互动和主动参与”。那么，在咨询项目实施过程中，客户端成员应该具有什么样的观念呢？具体来说，包括：1）空杯心态，怀有经验主义自大的成员，抱持质疑和怀疑态度的成员，是无法接受他人的新视点、新思维和新方法的；2）目标意识，清晰理解咨询项目实施的目的、意义和要求，不断思考顾问提交成果是否有利于达成目标；3）问题意识，用客观的、实事求是的态度来检视顾问提出的问题定义与界定；4）责任意识，怀有对企业负责的心态，认真履行项目成员的职责；5）摒弃私欲，作为企业的一员对项目实施中涉及到自身利益格局调整的方面，应保持先公后私，先集体后个人的态度。而“积极互动”—— 则要求项目成员能“积极思考、主动沟通、不耻下问、积极配合”。“主动参与”——则要求项目成员，摒弃甲方心态，抱持学习的态度，积极训练的精神，主动参与，主动承担；明确客户端成员在项目中应参与的环节，承担的任务和责任，避免将咨询项目完全依附于项目顾问来实施和承担。

【措施三】通过签订保密协议，确保项目信息完整

企业研究诊断的依据是企业内部的相关信息，咨询顾问只有透过企业纷繁复杂的信息和表象才能看到管理的本质和效果，抓住其症结所在，只有这样才能提出有针对性的咨询方案。因此，企业在导入第三方管理咨询机构时，应通过与咨询机构签署保密协议，约定违约责任与惩罚的手段，保障本企业相关项目信息的安全性。因噎废食，隐瞒信息或提供需求信息，最终损害的是企业利益。

【措施四】既要关注项目成果质量，更要关注项目知识管理

大多数企业在咨询项目实施时，对咨询服务合同所约定的“可见证性成果标的物”的质量都能引起足够的重视。但是，对咨询项目实施过程中的知识管理却没有纳入项目管理，致使咨询项目的过程价值大量浪费。

项目咨询顾问在项目实施中所呈现出的“外部信息、管理思想、思维模式、研究方法、技术运用和解决问题的策略”才是咨询服务过程中的核心价值和知识财富。因此，通过建立项目实施台帐和档案，管理项目实施过程中的主要知识内容，是咨询项目价值最大化的一个主要措施。

【措施五】切换思维模式，提升咨询价值

原点思维习惯是企业管理团队较为普遍的一种思维习惯，即，当发出一个企业变革和调整的信号时，内部管理团队首先会习惯性思考“从现状（原点）到未来（目标图景）的实施障碍，以及操作上的不可能性因素”。这种现象，既有主观上的思维习惯影响，又有他们来自对内部现状长期体验（且该体验难以向项目顾问说明）的评估结果对解决方案选择不支持的客观性，以及对自身能力适应性的担心，甚至包括了解决方案本人潜在着对内部既有利益格局可能引发的冲击和调整。这本质上是他们群体性恐惧感的表现。任由这一问题存在，势必将严重影响咨询项目的价值实现，严重时将导致咨询成果难以落地。

因此，需要引领企业内部的管理团队来切换思维模式，导入目标思维——“要实现未来（目标）对现状（原点）应该做哪些改善”，并且鼓励他们将原点思维习惯和目标思维习惯结合起来。在“系统规划和方案设计阶段”引导他们进行“目标思维”，在“咨询方案实施落地阶段”鼓励他们进行“原点思维”。

但是，前提是消除他们对利益格局调整和自身能力不足所引发的恐惧感。