大家都知道，华为的人力资源管理很牛，能够做到在全世界整合人力资源，今天我的讲课重点不放在它的强悍上，因为我们很多公司还没到这个份儿上。
在展开我们今天的人力资源管理话题之前，我还想给大家补充点儿基本知识，说一说人力资源管理的实质。我是看所有的人力资源管理的教材都太复杂了，没有能把思路提炼简单明了。在这里我给大家介绍一个简单的版本，其实企业的人力资源管理就这么几件事：
第一件事选拔人。要定义工作,选择合适的人。需要把工作做一些分解。但困难之处在哪里?人不是按照工作的要求而生的,人是自由成长的,都有自己的个性和才干。现在你选择了某些人去做某件工作,这就有了人与事的结合,企业的第一件事就是把有个性的人与标准化的工作结合起来。在工作的一开始,人和事可能结合得并不好,所以还需要在工作中去培养人,这叫做在岗培养。培养与培训有区别,前者是在工作中进行历练,它解决经验的问题,后者是要给被培养者传递特定的知识,是解决知识的问题。
员工完成了他的工作之后,你要给他工资,这样就完成了个人利益与工作的交换。人是有私心的,并非天然对工作有爱好,所以还要对他进行激励和约束,引导和督促他用良好的态度进行工作。在岗培养要有一个评价,看员工的工作表现有无达标,在激励和约束方面也有一个评价,看员工的工作是否到位。如果员工考核不合格,企业可能对他进行离岗培训或淘汰,如果考核评价结果好,企业会对其进行晋升。化繁为简地来讲,人力资源管理就是这个过程,它实际上并不复杂。只要掌握了这些核心要素,我认为外行的人也可以干人力资源管理。
人力资源有它的管理规则,比如你选拔人,就要有录用的资格标准,确定工作岗位,就要有职务资格。决定人和事的匹配的时候,就要有选聘制度,可能有很多人都符合同一个要求,然后你要从中再择优选择。华为就是这样做的,大家都可以去申请某一个职位资格,由专家来做评定。如果一个高级职位只需要3个人,现在有10个人都符合标准怎么做选择?这叫做聘,够资格我就聘你,要建立选聘制度。做到评、聘分离。够资格的人才能参加竞聘,现在很多公司都搞竞聘。
怎样让员工通过工作的安排使其不断积累经验?这就要有在岗培养制度,比如华为对人才的培养使用的轮岗制。如果不具备综合能力,没有系统思考的能力,就不能胜任总经理的职位,他一定需要在岗位上进行历练,获得足够的经验和能力。
另一个是薪酬制度，什么人应该得到什么报酬。考核评价是考评制度，考和评是分开的。考核本质上是考核工作，考察的内容是客观的，比如销售业绩。评价则是对人的评价，评价的内容有些是具有动态的性质，比如员工的进步、影响表现的主观与客观的不同原因等，对其要做具体分析具体判断。
华为的人力资源工作。外部的人关注它的体系，华为的人讨论的却是它内部的东西。制度只是一个工具，里面的内涵才是实质。任正非从来不讨论制度这个层面，他只关注指导原则的确立。为了搭建体系，对应地你要确定职能，这叫做人力资源体系的职能。
从战略高度看简单化、高效能的工作模式
现在有传说华为内部45岁退休,有段时间谣传说他们30多岁就可以退休。华为确实有政策,如果在华为工作满10年,可以45岁退休。退休的唯一待遇是可以继续持有华为股权,继续享受分红。听到这个事儿,大家会有些什么想法?是觉得他们浪费人才,还是觉得是在华为工作太累了,40多岁就把员工累得没法干了?
我的问题是:华为的员工为什么到45岁就能够退休了,而我们很多企业却觉得员工到了40岁才刚刚能用,刚知道该怎么干?为什么很多年轻人到了华为很快就能发挥出作用?
我现在服务的一个企业,它提拔的高管年龄都在40多岁左右,而且老板还对这些高管不放心,说他们的能力不行。要知道,现在有很多企业,80后已经是企业的总裁,能力很强,为什么年轻人在这样的公司很早就走到重要的岗位?这两种企业之间的用人差距,恰恰是人力资源变革所要解决的问题。
但这个问题又不单纯是人力资源管理本身所能解决的,如果你想让年轻人和那些并没有高深教育背景的人能干到重要的位置,企业在战略上首先要做思考。你的商业模式和工作模式一定要简单。有时人不能派大用场,主要是因为你把工作弄得太复杂了,这首先是人力资源管理的问题,你的战略未必需要这么复杂的业务模式。你的商业模式一定要把需要获取的资源简单化,工作设计要简单化。
历史上人力资源领域最牛的人是谁?是福特。他把商业模式设制得很简单,把造一辆车分解成两干多项工作,其中有几百项工作甚至可以由没有腿的人来干,对一个普通农民进行一周的训练,他就能承担一项生产线上的工作。这就是一种简单化、高效能的工作摸式设计。
现在很多全业的工作模式太复杂。管理者的一项使命就是部署给下属的工作要力求简单,把工作模式设计得简单,这是管理者的一种素养,这个要求也是需要从战略层面上去思考的问题。
有的时候企业扩张不动了，人力资源招不来人，原因在于你的要求太高，普通人达不到你设定的标准。你的用人标准不能超越这个社会能供给的人才水平，这是企业招聘人才的一个核心尺度。人都在社会里，哪怕是普通的人才，理想的状态是我们能让人才尽其用，让各种人才都变成企业的资源。这个用人标准设定和工作模式的概念，我希望大家在战略层面上去加以思考。
像华为那样驾驭好企业成长的核心要素
进入下面的讨论之前，我们先来统一下概念。
我认为企业成长有九个要素,《华为基本法》就是围绕这些要素把它们讲明白了。在企业成长过程中,在变革中,你都需要对这几个要素进行评估。我认为,这里面有这样四个原理：
1.经营先于管理。生意应该怎么做,管理对业务模式是否有支撑力,业务的扩展、业务模式的复制等,对这几个问题要不断进行思考。这几个方面都是与业务有关的。后面是组织的部分,围绕业务,企业是怎么组织起来的?任何时候,企业的管理都是为经营服务的,没有为管理而管理的,管理本身没有单独的目标。管理和组织变革都是因为经营业务的需要。
我们讲过任正非的一个观点:经营要为管理设定目标。我们有时看到一些企业,它们的管理差,组织比较无序,但生意找对了,它们仍然能赚钱。如果想做大,没有管理模式的支撑,是起不来的。组织和管理都是用来强化你的业务模式的,你要从经营上去思考人力资源管理的目标。人力资源管理一定不能脱离业务,这是华为《基本法》传递给我们的理念,也是现在大家的共识。
2.机制先于管理。华为的早期是靠机制来经营,后来在企业演变过程中导入了管理。对机制的思考是先于对管理的思考的,我最早得出这个认识,还不是起源于华为的案例,华为后来变得复杂了,当时我对华为的认识还没有现在这样到位,最先启发我做这个思考的是小米。
到小米去,看不到井然有序,简直可以说是无序。他们很少讲管理,而是努力把机制做到位。你不能忽视的一个事实是,这个企业用6年的时间,就做到了700多亿。
小米的成功其实也证明了上面我们归纳的观点:经营先于管理,机制先于管理。早期阶段,只要它的业务模式到位,机制到位,就能正常运转。机制是用来调动资源的,是你为了资源愿意付出多少代价,机制先到位,之后才是管理。
因为小米的触动，我又去研究了一些管理方面的文献。管理是什么时候产生的？1911年，第一本管理学著作《科学管理原理》才诞生。在这之前，现代意义上的公司已经存在200年了，那么那时它们是如何进行管理的？那个时代管理是很简单的，举个例子，有个晋商在山西成立了一个字号，业务发展得很快，在北京、广东都有了生意，可那个年代信息不灵便，从山西跑到广东恐怕要半年时间，怎么管理外地的生意？靠机制。找个掌柜的，或派个亲戚过去，谈好分利的办法，一年一结算，办法简单干脆。
但走一段时间以后，企业会发现，单靠机制做不大。单有机制，没有管理，企业经营实质上就成了一种承包，分利润、分销售收入的方式也是承包。单纯的承包制会制约企业的发展，因为山头你平不了，协同被破坏。先有机制，可能会把企业推到一定的高度，但要进一步做大，必须要导入管理。机制实质上是市场化的调节手段，管理则是用权威来调节，来对研产销各环节进行指挥、协调，下属对管理有服从的义务。
3.回队先于组织。团队是业务模式里面的一个关键资源,强悍的核心团队是企业的制胜法宝。组织属于管理体系,是一种权责体系。团队为什么要先于组织?有一次我跟一个企业家聊:如果你只有人,没有组织,会是什么情况?比如老板团结了10个人,你们志同道合,拥有共同的价值观,在一起能快速作出决策,你们能够向外部学习,对外部需求有良好的应对能力,这说明你们已经形成了一个团队。如果你们这11个人,每个人都去再团结10个人,在各自负责的那个领域通力协作,这样你们这个企业的核心团队就扩充到110人了。如果再向第三层级的团队继续发展,每个人再去团结10个人,这样团队总数就叠加到1100人了。现在你的企业拥有了1100人的核心团队,形成了强大的关键资源,那你还有什么可担心的呢?
正如中国共产党领导的两万五千里长征,它被称之为伟大的转折性的胜利。可是你想出发的时候有30万人,到达延安的时候只剩3万人了,这怎么能称为胜利呢?但是,你要从另一个角度去想:长征筛选出了一个核心团队,经过爬雪山、过草地,突破围追堵截,冒着生命危险最后留下来的这些人,他们可以说已经经历了革命文化的洗礼、价值观的洗礼,这是一个核心团队,是革命事业宝贵的关键资源。
如果你要做大,团队就要扩展为组织,但是,团队始终是核心。有的企业为了做组织体系,忽视了核心团队的建设,导致组织没有力量。为什么华为的评价机制一定要筛选出奋斗者?他们正是在筛选核心团队,这是企业持续发展的巨大推动力量。
4.领导先于机制。领导是最后一个环节,它的功能是打造积极的文化氛围。企业创业伊始,你说是什么在起作用?你在不断地试错,连业务该干什么都还没有弄清楚,嬴利与否还是未知的,就算你能分员工多少股权,这时的股权又有什么意义?所以这时候所谓机制也还谈不上。
有的小企业请我去做顾问,可是,对我提出的最低薪酬,他们都觉得我是在漫天要价,他们就算是要把股权给我,这样的股权对我又有何意义?所以在这个时候,这种阶段,机制也谈不上,靠什么?靠领导。按任正非的话来讲,就是企业需要开启一个正循环有了正循环,机制才能开始起作用。正循环从哪里来?来自于领导力。所以归根到底领导力是推动企业的巨大原动力,华为的干部建设就非常重视领导力。
领导的责任是什么？很多领导是很能说的，很会忽悠的，也有一些企业家不善于言辞，很内向。德鲁克说得很好，他说你是什么风格的不重要，关键是看你担负的是什么责任。管理学讨论问题，起点从来不是我能做什么，而是我应该做什么。大家学管理一定要明了这一点。
任正非也是强调我们应该做什么，面对外部竞争，业务应该怎么办？针对我们的业务，应该有什么样的价值观？他从来也是把“应该”放在首位去讨论问题。所以我们评价领导时候也不要先去评价他的素质，而应该关注他对职能的履行：他应该干什么？领导的核心职责是唤起员工对企业的责任感，不管用什么手段，要唤起部下对事业的信心和责任。就连华为自己的高管也在讲任正非喜欢“忽悠”，会吹牛，这是我没有想到的。在华为早期，领导就是这样给大家灌输信心的。什么叫忽悠？如果对自己做的事情没有信心，这就是忽悠；如果你认为这件事一定成功，就不是忽悠，而是领导力、感召力的表现。
只要领导相信自己引领的方向是对的,就要把信心传递给下属,坚定地带领企业往这个方向走,这就是领导力信心的来源,这也是领导的责任所在。只有领导的作用真正发挥出来了,你的业务、机制、管理、商业模式才能注入生机,都起到作用,焕发岀活力。
一个企业成长的过程,就是以上我强调的这些核心要素不断丰富、调整的过程,每个变革阶段都是对这几个要素进行重新调整的过程。我们在对这几个要素清楚了认识、统一了概念之后,当你再去看华为从小到大的发展的纵轴,你就能看出门道了,懂得的东西就更多了。
现在我们要研究华为成长中的人力资源管理,去看它这个不断演变的过程。我们已经了解过华为各个成长期的断代分析,现在我给它的人力资源的发育又做了一个断代,我发现它人力资源的断代面貌与华为整体发展的面貌是完全吻合的。比如：
一1992年时,华为的人力资源叫做人事管理,那个时候华为只有一两百人,还没有体系,人事管理需要应对的情况仅此而已。
一1993年后,华为进入机会成长期,战略和模式清晰了,开始快速增长,这时它导入了基本的人力资源管理。
一到了1998年,它进入系统成长期,企业扩张有战略了,人力资源也导入了战略型管理。在机会成长期,企业的发展是边走边看,人力资源无法做长期的规划。战略人力资源管理到了系统成长期,企业有条件做战略的时候,对未来有规划了,才有可能和必要做人力资源的战略规划。
企业有两个东西是无法短期获得的:一个是研发,一般说来研发都不会在当年获得收获,需要较长的时间;另一个是人力资源,企业储备的人力资源一般来说很难在短期内发挥作用。你从市场找来的人在半年内可能都摸不清组织的文化和要求,半年后可能才能状态到位,一两年以后才变得能干。
招聘也需要一个周期,物色到合适的人要费不少周折,所以人力资源工作一般是以两年为周期,自己培养人才也得两三年的时间。
一华为在1998-2005年处于战略性人力资源管理的系统成长期,所以这段时间它做了很多人力资源规划的事情。比如在2005年,它的体系已经很强大了,进入了国际化阶段。
2005-2010年,华为是围绕着国际化进行人力资源管理的。这个时期它很少再去做体系上的建设,而是注重满足国际市场和管理国际员工的要求。比如,各国的员工都有了,但大家还不在一个频道上,所以2006年以后,华为内部的工作语言分为汉语、英语两种。
你看现在华为流传出来的文件,都是中英双语的。人力资源部要跟国外部门沟通,以前有翻译,现在是要求你直接用英语做工作语言,很多员工都被鼓励去恶补英语,要求掌握英语以满足工作之需。
因为有了越来越大的国际市场，所以与国际客户、合作伙伴的文化交流成了华为国际员工培训的一个重点，以使员工了解不同国家的文化和民俗，进行文化融合，达到顺畅沟通、合作的目的。
对华为人力资源思想的分阶段剖析
下面我们一个阶段一个阶段地来考察华为的人力资源不同的运作方式。
1. 创业期（人事管理阶段）：高度授权、凝聚人才、专注研发
1992时，华为的员工人数在200人左右，企业这时是在竞争中求生存，人力资源的命题就是找人。那时业务简单，就是组装和销售，企业还没有什么吸引力，所以中心任务就是搜罗人才，组建队伍。那时这个行业基本都是国企，外企还没有进来，电信行业的人才都分布在通信运营商、研究单位、高校、国企、部委这类地方，温饱有靠，很少有到民企去的，那时民营企业也不允许举办招聘会之类的活动，人才都由国家按计划分配。说起研发能力，高校和研究单位的人才也未必很强，因为体制不同，学术要求也不同，他们的动手能力并不强。华为那时候求贤若渴，就是到这些地方去找人。说白了，国营企业什么都好，就是体制不灵活，华为这时的机制就是用高薪吸引人才。
1991年华为开始做研发，现金流很紧张，开始给员工打白条发工资，1992年开始，欠薪还给付很高的利息，据说利息高达100%，一直到1996年都这样做。像国企一样，华为给员工的各种福利待遇也是很好的。权责机制是高授权，是游击队的打法，把项目交给你，确定完任务，任正非基本就不管了，具体工作你自己去组织。高度授权，高度信任，研发和销售都是这样的机制。比如给你三万块钱的经费，你拿去用，把结账的单子拿回来给我就行了，没有过程监管。开拓市场也是这样，这个地区拿下来，你就是办事处主任，拿不下来，你也不用回来了，就可以走人了。评价也是模糊评价，公司所有的业务，任正非是清楚的，业务清楚，人归属在哪个项目组他都有数，下属都认识，所以这个时候每个人任务完成得怎么样，都在老板心里。分钱的依据也是模糊评价，老板心里大致有个谱。
在领导力方面，早期的任正非已经彰显出做大事的格局，在面临两种选择的时候，他总是选择最长远、最困难的那一个。做贸易代理赚点小钱还是很容易的，可是他决定要做研发，把钱都砸进去了，研发是有风险的，有可能血本无归，这就表现出任正非立足长远发展的大格局。很多企业起不来，原因就在于他们在做权衡的时候，总是选择安全的那条路。对任正非来说，他是在做大的前提下再去思考经营风险的问题，比如他早期这样分析研发的风险：领先一步是先驱，领先十步是先烈。他的立场是讲究实用有效，要大家不要去迷恋最新技术，只要研发成果比市场现状先进就行了。规避风险也是为了走得更远。
2. 机会成长期（人力资源管理阶段）：打破结构、知识资本化、职业化建设
1994年前后，华为已经预见到自己即将成为一个大企业了，它的拳头产品出来了，而且市场反响不错，任正非这时也意识到不做人力资源体系不行了。首先面临的问题是要解决快速扩张中的人才短缺。
中国的企业情况都是这样，机会来了，窗口期来了，这时候的当务之急是快速增长，自己还没有供给人才的能力，所以必须进人。第二个面临的问题是人手多了，要给越来越多的人发工资。仅三四年的时间，华为的员工数量从三四百人扩张到六千人，管理的压力很大，极具考验。任正非这时就很郁闷，以前人少，怎么发工资我心里有数，现在几千人，大部分我都不认识，你们拿名单来，我就得签字，变成你们发工资了。所以这时候在华为，管理人员这个职务开始出现了，那么如何授权他们去行使考核包括发工资在内的管理权？作为老板，又应该怎样去激励和考核管理人员？
华为这个时候已经小成了，很多人来参观，还开始给客户做培训，给客户做培训这个意识还是很超前的，一般企业估计都不敢这么做。任正非面临着要去打破越来越多的内部山头的问题。所以这时开始削山头，搞市场部大辞职。这种形式的管理层集体大辞职运动实际上是华为的人力资源调整结构之举，这是任正非人力资源管理上的一个理论与实践的突破。
任正非由熵理论联想到组织的管理，企业的组织结构一旦板结，就一事无成。组织一定要不断地把那些沉淀的不良能量耗散掉。比如早期公司是激励员工的忠诚的，还会采取一些措施，比如按照年份资历涨工资。可是走着走着，你会发现忠诚变成了一种负担，你只能对他好，如果他完不成任务，你按照业绩来要求他甚至调配他，就是对不起他了。所以任正非说，忠诚度在一定程度上也是需要耗散出去的东西。如果不打破这种板结的人际结构，企业就发展不起来。这个认识来自于任正非的哲学思考，也由此开创了他不断打破华为旧有结构的过程。
华为诸如大辞职、大排队之类的运动都是用来调整结构的，大辞职淘汰掉了30%的管理人员，几千人的老员工大排队最后只裁掉了一百多人，所以运动的旨归不是裁掉多少人，而是要打破现有的结构，激发组织的活力。很多时候你想变革，不去触动结构是变不了的。人对过去的结构都是有依赖性的，老部下和老主管之间的关系如果不能调整，过去形成的做事的旧关系模式、旧思想方式就无法更新，所以打破结构是一个核心，打破结构成了华为人力资源变革的一个核心工作。我最近在一个企业做顾问，那个老板也很厉害，企业上市了，他首先把一些年轻人提拔到管理层，并不是原来的高管团队和他的关系不好，他这样做的意图也是要改变核心团队的结构，打破原来的结构，激发新的组织活力。
体系和职能的建设需要一个漫长的过程，华为其实建立的是一个比较简单的系统，比如它的4P体系，结合自己最迫切的需求，它做了职能评价系统、薪酬管理、绩效管理。在讨论《基本法》的过程中，它定义了价值：人力资源的管理目标是创造价值，立足于公平公正地进行价值的评价和利益的分配。人力资源的核心目标是让员工全力参与到企业创造价值的过程中，在这个过程中，分配解决的是公平的问题，考核是解决的是公正的问题。
《基本法》提到：一定要把知识资本化，华为股权制的核心就是要让有知识的人把自己沉淀的知识用资本的形式表达出来、发挥出来。企业创造价值，以前大家注重的是劳动、资本创造价值，忽略了最重要的企业家的作用。企业家创造价值的作用是巨大的，市场上本来没有这个机会，是企业家琢磨出了机会，也是他把人力组织起来，让他们发挥出了各自的作用，组织生产来创造新价值。早期的价值创造理论是不提企业家的，尤其是马克思理论，他直接定义资本家是剥削，现在我们说，这个结论是偏颇的。企业家是运用自己的思想力、市场知识去创造价值，知识的重要性又体现在产品创新中，研发靠的就是创新的思维和精湛的知识、技能，知识在这个过程中的作用比资本还重要。所以华为认为在分配中一定要考虑到知识的价值，要知识资本化，这是它的分配制度的一个原则。
华为4P体系中的职能体系，是为了对人的认知能力进行评价，它追求商业性，而不是先进性。华为早期员工都是来源于科研机构，科研机构的价值指标并不以诞生产品为目标，而是看能产生多少创新研究成果、技术专利。大学里造诣很深的教授，他可能无法使科研成果产品化。在很多企业我也看到了这种情况，产品的基本属性是可复制，能批量生产，它是把不同的需求统一了，然后进行了标准化产品生产。例如，严格意义上每个人的脚都长得不一样，但为什么厂家有统一的生产尺码？这就是将市场的需求进行了产品化。因为产品化大生产，所以产品就能够便宜，性价比好，大众都用得起，这就是商业化。你也可以去私家定制，但那个就贵了。
早期来华为的学生、教授、研究员，他们也并不是很懂得产品化，所以华为确立了一个理念的核心：产品的标准不用设得太高，只要市场接受，能卖出去，就是绩效，否则就不算绩效。所以任正非说，有些看上去很牛的人在华为干得并不好，而一些似乎才华平庸点的人做出来的东西反而能成功，能卖出去赚钱。华为就以贡献作为薪酬标准，对任何人，只认贡献，不谈别的，你的苦劳有多大这并不重要，说了也没有用。
华为的职务体系理念里面实际上贯穿着任正非对职能化的认知，他认为中国人不够职业化，美国人和日本人，如果你交给他们一份工作，让他们把一个动作重复10遍，他们一定会重复做10遍，中国人就做不到，他今天做10遍，明天就变成了9遍，后天8遍，再到后来，你看着他干，他做10遍，没有监督，他就变成任意的了，他想做几遍做几遍，因为他觉得效果都差不多。中国餐饮行业的卫生问题就是这样，你让他把杯子碗碟洗干净消毒，他不按要求做，马马虎虎对付一下就算完了。
西方文化里有宗教的原罪说，这是一种罪感文化，工作是上帝交付的劳作，你必须带着负罪感去认真完成好这份工作。中国人不然，我们的文化可以说是一种耻感文化，别人看到我犯错误，那是一种羞耻，就没面子，别人如果没看到，那就关系不大。所以你可以看到，很多人做了错事，除非万不得已，打死也不承认，抵赖到底，他就是要逃避这个耻感。因为这种文化的特殊性，所以中国企业一定要把制度建设好，阿里有政委制，毛泽东的支部建在连上，这都是要通过制度的约束来还原、实现职业化。
另一个困扰任正非的问题是：中国员工理不清自己和组织之间的关系。中国常常认为既然我是组织的人，组织就该为我包办一切。比如银行，父母在银行工作，儿女也在银行，国企最大的问题就是这样。有一次我去红塔。我的天哪，你在那里不敢乱讲话的，很多人都是亲戚关系，都是近亲。所以在这样的地方，组织和个人的关系你分不清。任正非做职业化体系，就是要调整这种关系。
早期他去江苏一个办事处出差，有个员工问他：任老板，您看我们干活这么辛苦，要不要给大家提供些下班后锻炼身体的条件，身体是革命的本钱哪！任正非很敏感，他回答说：身体是你为华为服务的本钱，你自己要负责把身体锻炼好，把知识储备足，华为雇你来干活，干好了我给你发工资。所以你不要跟我谈这些，你的本分就是负责把活儿干好，至于下班后怎么锻炼身体，那是你自己的事情。如果你说身体状况不好，也可能是别的原因，比如你的生活习惯不好。
所以你看姚明，他给可口可乐做过广告，美国人就批评他，因为运动员是不能喝饮料的，饮料会使骨骼酥松，这是职业素质和行为标准的要求。真正有职业素养的人，第二天如果有会，头天晚上他绝不会熬夜，这就是职业素养。
3. 系统成长期（战略人力资源管理阶段）：完善职业化体系、持续激励奋斗者、战略规划
任正非早期做不到他对企业的职业化理念，所以后来他要通过体系建设去调整。他建立了华为大学，围绕公司的战略，要求员工提升工作技能。华为认为提升技能是员工自己的事情，公司提供平台让你进修，你要自己花钱去学习，以适应不断更新的岗位需求。公司已经付给你高薪酬了，提升技能要你自己花钱。因为是花自己的钱进修，所以华为的员工听课学习就非常认真，一堂课千儿八百的，谁也心疼哪，他不愿意浪费这个钱，所以一发课表，他总是选择状态好的时候去学习。如果是企业掏钱让他免费学习，他会挑一堆毛病，组织得不好啦，老师的水平不行啦，等等，人力资源部还得哄着他，学员就是上帝，因为害怕大家对进修服务的满意度不达标，所以这样是做不好的。任正非在制定这些政策的时候，他一定是把这里面的关系思考顺了，把人性想清楚了。
职业性的标准如何建，第三方测评怎样做，等等，这些都是技术性的，我今天的重点不在讲技术。刚开始的时候，华为遇到的阻力也很大，现在这样做已经得到了社会普遍的支持。搭建体系的时候，他们是先做政策模版，再做标杆定义，先定义谁完全达到了某个层次的级别，由此选出某个职位层次的代表人物，从代表人物身上分析他的经验、知识、能力等综合素质的要求，将此作为评价的标杆性条件。
提出职位申请的人要按照规定的流程提出申请，按要求写清楚自己于所在领域具有的知识、能力等条件。比如申请做华为的软件工程师，你就要写清楚：做过哪些事，解决过哪些问题，针对一个职位，你要把自己认为符合资格、可以作为申请资历的都一五一十写下来。又比如管理岗位、督导性质的岗位，华为要求高级别的人要去指导别人，这类职位的申请者要写清楚自己所具有的领导经验、指导经验，以及对组织文化、企业的知识做出过什么贡献。这个体系不仅要求你具备称职的、够用的职务能力，还要求你传、帮、带，要整理成讲义、课件，去向同事宣讲，要把你的知识、技能、经验在组织里进行传播，让其他人也受益。申请完成后，职业评价委员会据此，再结合客观实际给出评价意见，这是评的环节。
任正非对早期做的体系并不满意，从1998开始一直在不断完善，不断升级，借鉴英国的一个系统把原来的又做了一遍，后来才做到位了。例如，一个秘书你要对自己进行分析和评价，自己的行动计划、工作委托，日、周、月、季的例行事务，自己要做模板，将工作流程化，哪些做到位了，哪些没有做好，培训的总结，等等，每项工作都要标准化、流程化。这是华为做得很牛的一件事，即便是低级别的基础岗位，它的工作规范也是标准化的。还以秘书岗位为例，负责协助的领导时间不够用，作为秘书应该怎样依据事务的重要性有序地安排领导的相关日程？华为提供了秘书岗位可以作为原则依据来做日常工作排序的相关标准、方法，工作日常、工作交接都有标准化的规范。现在它的任职资格体系是高端版本，几乎把所有职务岗位的工作规范都做了标准化。
任职资格体系之所以重要，因为华为采用的是职务工资。它把客户放在第一位，所以员工必须满足客户的要求，每个职务都有规范化要求，然后按照这个要求去训练、约束员工，人要去适应职务，我们可以看到，这个体系是由华为的价值观体系衍生出来。有些公司奉行“以人为本”的价值观，他们的做法就不同。他们注重开发人的潜力，看员工能干什么，那是另一种体系。
华为的工资制度追求长期性激励，这是任正非的厉害之处。任正非认为长期的事情短期见不了成果，所以提成制有它的弊端。员工是作为个体来思考问题，所以他想不了那么长远，比如做研发，可能需要三年才见成果，可你不能过三年才给我奖金吧？所以，如果你的薪酬办法是提成之类的短期做法，就不能把员工的努力方向引向长期。所以华为从一开始就强调薪酬、奖金的分配要对长、短期进行平衡，不能搞短期行为。
华为有“三分利法”的原则，这个思想来自于美国，这是一个分享制度，日本企业用得很多。这个原则认为，企业如果要发展得长远，赚到的钱必须分成三份，一份发给员工，一份分给股东，另一份留下来用于企业的长期发展。赚到的钱是这样算的：销售收入-原材料成本-固定成本=毛利。三分利法就是将毛利按1:1:1进行上述的三方分配。
华为认为用于研发的钱不应该算作费用，它要算作是投资。大家去看华为的报表，跟其他上市公司是不一样的。其他公司把研发列入管理费用，费用是要归入成本的，华为的研发开支是单列的，算作是对未来的投资，如果你不去投入这个，未来就没有意义了。并不是所有的费用都越少越好，比如有一个关系客户手里有资源，你如果不去把这个客户做起来，今天不做，明天不做，后天这个客户可能就做不到了。华为三分利里的成本一项里实际上包括研发费用和开辟市场、联络客户的投入，管费用的人要把钱都花完，而且要花得有质量、有效果。
华为对这三部分钱的分法，任正非每个时期都会做些调整，它不一定是1:1:1的关系。有一个时期，任正非发现一部分员工由于能拿到很多股权分红，靠分红就能衣食无忧地生活，内部形成了食利阶层，所以开始混日子了。他就决定让员工少拿分红，把一部分钱花出去，搞研发投资。他不断在调正利润的比例，原则是不能让利润太高，如果利润太高，都发给员工，一来没有奋斗动力了，二来胃口越来越大，公司以后发展的压力就很大了，所以他一定要把利润和分红控制在一个他认为合理的水平上。
关于华为的知识资本化的做法，它的员工是按三种共同体来筛选的：所谓利益共同体，是只挣工资；事业共同体，是工资加奖金；命运共同体除了工资、奖金，另外还拿股权和分红。它的评价机制体系是职能工资体系，另一个原则是“火车头拉满油”，奋斗者的收入一定要与后面的部分拉开距离。
早期它的薪酬定级方法也是我们其他企业常见的那种按不同能力、资历定级的模式，这种方法弹性很大，不是很靠谱的，不好用。现在华为的持股政策的原则是：股票分配和分红一定是指向对公司的长期、可持续的发展做出贡献。另外工资和奖金的性质也是不同的，工资是一项工作的正常所得，包括固定工资和绩效工资，它属于公司的成本项。奖金则不然，当责任担当者做出了贡献，企业有利润产生，这才有了奖金，没有利润就没有奖金。所以华为的员工每年都不知道能得多少奖金，只有老板知道，老板清楚利润的情况。华为的做法都是从收入利润里把工资先扣除，剩下的就是公司的大奖金包，然后按每个部门的考核把奖金分解下去，比如产品研发部、市场研发部等各部门各自按照部门的关键指标考核和分配奖金。
华为早期对干部的考核是问责制，关键事件加上KPI（关键绩效指标）考核。公司的目标要转化成你个人的绩效目标，转化后还要有改善计划、个人能力提升计划。2002年后，它将香港合益做的那套体系又改进了，高层是用述职、答疑的方式来做，项目经理、研发人员、销售人员都有各自的考核目标和具体做法。华为的营销人员，他们最高的销售收入比例都不超过20%，多数都会对过程进行考核。华为认为销售不是一个部门的事情，它与公司的品牌、产品质量、交付都有关，很多时候客户给你的订单，一定与上一个周期对你的产品与服务的评估有关。华为从开始就确立了这个原则，销售业绩是整体性的表现，不是单纯某个阶段销售员个人的业绩，所以它不按照业绩提成的办法做。其他很多企业按销售提成来做，这样不利于整体业务链条的协作。
华为是给销售业务人员定一定比例的关键目标，目标可以包括一些关键事件，比如你要这个时间段把某个电业局的局长请过来，完成这个任务就是你的一项业绩。当然能不能销售，还要取决于局长在我们公司的体验好还是不好，而后者取决于行政接待，行政人员做好了接待工作，销售任务可能就完成了。之后人家还会关注你的研发，考察你的实力，评价你的产品后续服务，所以销售是一个很长的多元环节。华为对销售的考核就是依据这个原则，一个环节一个环节地来进行考察评估。每个月列出有多少个关键任务，对关键任务再做环节的分解。
由此可见，企业对业务能考核到什么程度，取决于你能管到什么程度。如果你没有把业务进行合理的、充分的分解，你也绝不可能对业务的各具体环节进行有效的管理和考核。考核的指标要用任务环节的方式串联起来，这是华为做得很到位、值得其他企业学习的地方。每个月华为定考核指标的时候，都是这样把整体任务进行详细的分解，这个做法是它考核体系的一个核心。
再一个是华为的职业训练体系。尤其在它的这个时期，大部分人力都是从外部来的，如果训练体系跟不上，新人不能及时“入模子”，问题就很大。到2005年才有华为大学，但从一开始，它的培训就很强悍。从华为早期员工写的回忆文章里，我们可以从中获得了解，比如：培训时间长，人辛苦，考试多。参加过华为入职培训的人都会把这段经历与艰辛的高考相提并论，学习的压力很大，考不合格就淘汰。培训内容包括：军事训练，企业文化培训，车间实习，技术训练，市场演习5个部分，长达3-5个月。例如军事培训，就让中央警卫团的退休军官按照军队的标准来训练，早上训练，白天学文化，任正非的讲话是常用的素材，他的部下也很能写，企业有很多故事和经典，一个专题一个专题地培训。培训完了讨论，讨论完了你还要演讲，讲学习心得，可以说，这真是一套严密有序、行之有效的企业文化“洗脑”过程。
华为的人都是这样洗出来的，他们整体上是真的有对企业的自豪和信仰，这就是一个企业的文化氛围和向心力，员工对未来都有信心，所以执行力就强。还比如说培训阶段的车间实习，每个进华为的人都要经过这个环节。如果对产品不了解，你怎么去做好销售呢？全靠拉关系送礼，请客喝酒，却不了解产品，还是做不好的。每个人都要熟悉产品，华为聘请来的副总裁，也要去车间实习，也得由车间主任给他写实习评语，每个人都要了解产品。实习不是闲溜达，是要分配岗位干活的，干完了以后写心得。技术培训也是这样，无论哪个岗位的人，技术都要更新，技术部门的人要去做培训。
干技术的也要去市场做实习，因为你懂技术，所以你对市场可以看得更深。如果我们这些人去华为的展厅参观，接待我们的人一般应该是正在接受培训的新员工，当然接待重要客户的时候，他们派的会是老员工。作为新人，你只有先把公司讲清楚，把华为故事讲圆了，这也是一种练兵。
华为的高管会去兼职做培训的教官，新员工都要进入这个培训过程，在过程中企业对他们进行挑选，如果表现不令人满意，不能达标，入职资格可能就被淘汰掉了。
早期的人力资源管理已经形成了华为贯穿始终的一些人力资源价值理念。进入战略人力资源管理阶段后，华为遇到了一些问题，2004年华为员工人数已经达到5万。在这个成长阶段，人力资源的核心是什么？这时华为意识到要建立自己的选拔、培养体系，以前那种突击招人、突击培训的方法需要改变。大量的研发人员的管理是一个很难处理好的问题，他们从事知识劳动，如何评价和激励他们的工作？选拔干部，培养干部，怎样才能带好这支队伍，建立梯队？也是一个问题。
这个阶段华为感觉到奋斗者的文化开始衰退，尤其在2002年兑现了一部分员工的股权红利之后，很多人变得很有钱了，激励员工持续奋斗、长期贡献变得尤为重要。在企业经营仍面临新的危机的时候，关键举措包括华为搞“内部大创业”，引入美国的职业测量体系，实行平衡计分卡和战略绩效管理体系，及个人能力测试和轮岗制、导师制。过去是用工作规范要求人，而这个时期，华为已经把重点放在了开发人力上，重点关注各个岗位的员工如何去达到职务资格的要求，指导员工进行职业生涯规划，制定标准对人的能力进行测量评定，围绕着人，推动全体员工按照企业的战略要求去学习、成长。由于建立了各种职业能力规范，所以现在就能有的放矢地对员工进行培训、轮岗，建立了不同岗位的素质模型，帮助员工养成特定职务所需要的素质和技能，使现在的体系与未来的体系相互衔接、达成平衡。
这个时候开始，华为的人力资源体系已经具有战略意义了。以研发人员的素质模式为例，优秀技术人员的素质能力测评包括：思维能力的含义、不同等级及评判，相关的其他素质等。这套东西其实并不复杂，一个一般的人力资源咨询公司都能给你提供这套东西，但是测量出来准不准，不好说。华为招聘的时候，就是拿这套东西去衡量的。
再说员工的职业生涯管理，有了职务要求，个人怎样让自己去满足这个要求？这就需要做规划。华为有一个双通道，这个双通道也主要是针对研发人员。中国人力资源有一个很大的难题，就是学而优则仕。如果技术发达了，就要去当管理人员，如果人人都这样，通道就拥挤了。每个领域都有专家，他们都有不同的技术等级。在行业里时间长了，只要你用心钻研，就一定能达到这个等级。所以我也在朝这个方向努力，去咨询某个企业，一下子就能看到症结所在，很快就能彻底解决问题。
企业评估人才也是如此，它一定要找到评估不同专业能力等级的标准。2011年后，在原来双通道的基础上，华为又增加了一条人力资源通道，叫做经营人员，如产品经理、事业部经理，这类人才要能拿出整体的经营策略，从市场判断到资源整合都要擅长。经营人才告诉你干什么，而管理型人才是负责提升效率的，专家是某个专业的技术广博、精深的人才。到了一定级别，人才可以走以上这三个通道。
华为把通道设计好了以后，才有了员工职业生涯规划。华为每年发布企业对未来人才的需求，公布所需要的职位数量和人才需求的动态战略蓝图，这样大家都知道自己应该往哪个方向走，就会按照自己的能力、志愿做规划，引导自己的职业生涯走向。员工的主管会根据企业的总体需求情况和员工个人的实际条件，给员工的职业规划提出中肯的建议，进行引导和矫正。交流和最后确定选择之后，根据职务资格的要求，员工要订立自己的进修学习行动计划，公司会为员工正式提交的职业规划与行动计划建立个人职业档案，为其优先提供各种所需求的针对性的进修课程、轮岗等机会。
这个体系是有难度的，华为现在的这种水平的人力资源，在它的早期是做不来的。这个时期华为推行了导师制，导师制在《基本法》里也写了，作为一种培养体制在这个时期才引入。它叫做思想导师制，新员工一进来，就开始接受导师的引导和帮助。围绕导师也有一个管理体系，哪些人能胜任导师？哪个部门管理导师，怎么管？导师任期多长？都有相应规定。导师会给徒弟做测评，这个测评要与企业的其他考核进行对接，另外做导师也是有薪酬和专项费用的。华为有一个规定，两个华为的人一起吃饭，要由级别高的人买单，这是一个制度化的严格规定，它保护弱势的一方。所以徒弟去找导师，导师会请你吃饭，他可以报销。
另一个做法是轮岗制。到了一定级别的华为人，都在不同的体系干过，轮岗经历也是企业提拔人的一个条件。通过轮岗让员工积累经验，以培养复合型人才。一个人综合素质的提升有两个环节：一个是知识的提升，培训可以解决这个问题；另一个是经验的积累，经验的提升一定是在岗位上完成的，靠培养来解决。如果只有知识，那是书呆子；如果只有经验，思想就没有张力。
华为请IBM做了干部的领导力模型，形成了自己的《领导力词典》，这是一个完整的体系。再一个就是华为大学，2004年正式成立，它有自己的使命和愿景，号称“将军的摇篮”，是“人才的助推器。”培训的职责分工分别分布在大学、部门和国际片区，有完整的组织结构，师资队伍建设和培训效果评估都有其规范，培训系统与人力资源体系是对接的。这是一个完整的体系：它先确定员工需要哪些知识，再去找这些知识在哪里，知识在哪里，哪里的人就要被请来当讲师。培训怎么与职业通道结合，培训的各种形式，课程设置，等等，所有动作最后都会通过IT的形式进行固化，培训平台的内容得以不断充实完善。
不同的培训单元负责的培训内容各有分工：大学负责的是管理和通用技能。企业的培训内容有三类：
➡ 文化与价值观，包括领导力在内，这个内容可以由人力资源来做。
➡ 业务技能，这要由对口的各业务部门来组织培训。
➡ 一般性的管理技能，如沟通技巧、一般性领导力等，这些内容的培训可以外包。
进入到国际人力资源管理阶段时，华为员工总数已经从5万扩容到12万了，它的管理要针对全球化运营的需求和防止企业文化退化的潜在危险，所以它有了融合文化小组，打破不同文化的壁垒，促进沟通与协作。这时它又实行了“铁三角”模式，试行实验单位计划，发动奋斗者大排队。因为增加了很多外籍员工，所以股权制现在也面临挑战，华为的文化是“以奋斗者为本”，但如何去激励外籍员工？国外不同的法制环境和社会价值观，国内的很多做法到了国外行不通了。面对外籍员工，它面临转换激励机制、价值观融合的挑战，这时候华为做了语言改革，重新分配工号，这些内容我不展开讲了。
4. 分蘖成长期（赋能型人力资源管理阶段）：文化大融合、赋能型管理、组织的重构再造
2011年以后，华为进入了赋能型的人力资源管理阶段。员工规模扩充到16-18万，连续几年间它的人员增量并不大，但业绩突飞猛进，由2000多亿增加到5000多亿。华为的厉害就在这里，任正非给人力资源负责人的一个重要指示就是：提高人的效率。华为所有的政策都围绕着提高人的产值做文章。
我去一个公司做顾问，首先会问对方，人力有多少，企业的收入有多少？我会替它算一笔账。就国内的情况，如果人均收益低于50万，就说明这个企业的问题很严重了。人均收益高于100万，就说明这个企业运行得不错，效益不错。为什么？有了相当的利润，才有了足够的分配空间，你才能去调动员工，换言之，你有多少分配的空间，你对员工就有多大的权力，就可以去深度管理和要求他。
这个时期，华为调整了组织架构，致力于发育新业务，它的试验计划从2013年开始正式在全球推广。我们再来说一下华为的股权，2000年后，华为的股权变成了虚拟股权。现在面临的主要背景，一是外籍员工越来越多，二是股票的价格越来越高了。价格一高，内部又没有一个获得股权的定价，员工买股票的积极性就不高了。盘子变得很大了，华为赢利的压力也很大，它开始实践单元计划。现在的政策改为不需要员工花钱买股票，而是根据你的岗位、绩效业绩、贡献给你一个持股的数量，以后你就获得这批股票以五年为期限的股价升值权益和分红权。其实这不是真正持有股票，而实际上是一个参与分红的账户，旨在激励员工，使其增加对企业的归属感。它的持有和获益以五年为一个周期，到期了就结算、清零。
2011年，它进入赋能型的人力资源阶段，三大业务起来了，企业意识到要转型了，任正非这时的焦虑是：华为已经有30年了，到了一个存在老化可能性的危险时期。任正非意识到要做大的转型的必要性，在互联网时代，他希望原有的职能化体系能向项目化的小单元作战模式转化，华为现在建立的所谓的战略预备队，就是为转型做准备的。所以现在华为变革的中心就是赋能。
华为组织上的一个新动向是向互联网企业学习。它这种强硬的中央集权式管理模式已经运行了二十多年，它自己也担心会出问题。任正非的一个总的管理原则就是成长思维，不断变革，这时他意识到了转型的必要性，但这个转型是要花时间的。为了转型，华为做了很多工作，它的财务核算体系已经跟上了，人力资源上还组建了面向未来的战略预备队。建战略预备队的目的是什么？这也是华为厉害的地方，就像是当年的毛泽东意识到全国性的胜利在即，组织模式需要转型，战时的逻辑和建国时的逻辑是不一样的。
早年我读过日本人写的一本书，这本书是讲战国三雄之一的丰臣秀吉，他早年导入了增长机制，给下属论功行赏。丰臣秀吉重金赏赐下面的一个将军，而这个将军又雇了一个高参，给其很高的俸禄，然后把其余的钱都分给下面的军官。丰臣秀吉问这个将军：你怎么把钱都分下去了？他回答说：用了他们，把钱分下去，明年我会立更大的战功，您会给我更多奖赏，明年我赚回来的钱会是现在分下去的数倍。每年他都这么干，把钱都分下去，不断激励，不断扩张，把资源都投注在未来。有一天出问题了，什么问题？丰臣秀吉统一了日本，再也没有疆土可供他继续扩张了。可是下面的将军们不干了，他们很多人已经照例把钱都分下去论功行赏作为投资了，自己手里没钱了。这样丰臣秀吉就管不住他们了。现在的管理专家们认为，当时面临此情况的丰成秀吉应该转型，从战时模式变成建国模式。可是丰臣秀吉没有这么做，他继续扩张战略，目标对准了中国、韩国，这个错误的战略决定使他走向了不归路。日本二战时其实遵循的是同样错误的逻辑。
毛泽东当时的决断很英明，全国解放在即，他组织了两万营团干部，组织和战略目标转型，抓紧商讨建国大计。任正非也是读过很多兵书的人，所以他的战略思维很厉害，企业如果将来向项目式组织转型，那么这些项目组织级别的管理者就是华为转型的关键，华为的战略预备队就是为未来的组织转型培养、积攒人才的。为未来的变革，华为已经做好足够的准备了，财务系统、业务系统、人才储备都做好了，所以我们可以说，华为在新时代的转型已经成功了一大半。
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