德鲁克：什么是高层管理者？什么是中层管理者？什么是基层管理者？

　　1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中率先提出“管理者角色”的概念,引发了管理学界的广泛关注和讨论。目前,关于管理者角色的分类,主要有三种方法。

　　一是按管理者层级划分为高、中、基管理者,来探讨各层级管理者的职能、素质。

　　二是按类型进行划分,典型的是20世纪60年代末期,著名管理学家明茨伯格提出的管理者3种类型10种角色,即①人际角色:代表人、联络者、领导者;②信息角色:监听者、传播者、发言人;③决策角色:企业家、驾驭者、资源分配者、谈判者。三是纯粹分析管理者的技能,认为管理者有三大技能。

　　概念技能:指管理者理论思维和战略思维水平,能够具备“望远镜”和“显微镜”。所谓具备“望远镜”就是站得高、看得远;所谓具备“显微镜”就是看问题比别人深刻透彻。具备这样的概念技能,可以准确地分析问題,有效地解决问题,这在当前对于任何组织的生存和发展都是至关重要的。拥有出色的概念技能,能帮助管理者做出更科学、更合理的决策。显然,概念技能是高层管理者必须具备和提升的重要技能。

　　人际技能:指管理者洞察人性、体悟别人情绪情感及内心活动,与人共事、与人打交道、协调组织内外人际关系的能力。通俗地讲就是管理者的情商,也就是通过有效的、大量的沟通活动,在组织中创造一种和谐的氛围,使人感到安全并能畅所欲言从而有效地激励和诱导组织成员的积极性、创造性,正确地指挥和指导组织成员开展工作。人际技能对于所有层级的管理者都很重要。

　　技术技能:指管理者掌握与工作岗位相关的技能水平,以有效地从事技能性工作,并对员工的技能性工作做出有效的指导和监督的能力。技术技能对于基层管理者至关重要。

　　综观德鲁克的管理思想，在管理者角色问题上，他倾向于综合以上观点， 按管理者层级来分析其所应该具备的管理技能、职责和权力。

　　高层管理者的管理

　　德鲁克认为，高层管理者主要应该具备的素质和技能：从战略高度清楚企业的目标、面临的机遇和挑战，能够科学地制定企业的总目标、总战略以及企业的各项政策。具体来说，高层管理者应该做好 6 件事。

　　一是确定目标，制定战略。确定目标的前提是明确企业的使命，也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。在此基础上，依据目前的现实，为了取得未来的成果而再做出战略性的决策，这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标，能够明确发展的重点、途径和方法，能够制定出资源合理配置的政策，以及决策的实施方案。

　　二是确定标准,树立榜样。标准是衡量组织成员绩效的依据,也是实施奖惩的依据有了明确的标准,员工的行动就有了参照,就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距,促进员工的自我管理和控制。榜样是引导大部分员工前行的标杆和应该达到的标准,激励员工不断向先进看齐。组织中最大的榜样就是组织的高层管理者,他们的行为准则、价值观、信念等为整个组织树立了榜样,塑造了组织精神,也足以决定整个组织的精气神。

　　三是培养接班梯队。组织要想长远发展,必须在人才的成长上有长远的眼光和规划,为未来培养人才,特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队,要及早谋划,让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验,提升他们的综合素质。

　　四是建立和维持重要关系。组织的存在和发展需要与利益相关者建立和维持重要关系,如与重点顾客或主要供应商、政府相关部门、银行、科研机构等的关系,这些关系对企业取得成就具有极为重要的影响,只能由代表整个组织的高层管理者建立和维持。

　　五是要积极参加各类活动,扩大影响,建立人脉关系。组织处在社会环境中,各种礼节性的活动、宴会、社交活动需要高层管理者参与,当然对于规模较大的组织可以通过授权的方式以减轻最高管理者的负担。

　　六是必须有危机预案和预备机构及人员。当前,面对复杂多变而又动态的环境,必须为应对可能岀现的重大危机而制定各种预案。高层管理者必须监督组织的运行,对岀现的意外和突发危机做岀正确的判断,采取有效的决策和应对措施。

　　中层管理者的管理

　　中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人。他们在企业中承上启下、上传下达，直接执行高层管理者的指令，贯彻高层管理者的重大决策，协调高层管理者同基层人员之间的关系，监督或协助基层管理人员及其工作，他们是企业的精英分子和中坚力量。

　　德鲁克认为，中层管理者的数量宁可少也不要多，中层管理岗位的设置应当是真正需要的职位，应该少而精、宁缺毋滥；在对中层管理者素质的要求上，始终应该高标准、严要求。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气， 影响成就和满足，最终影响到工作成绩。拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构，可以让组织更灵活机动、富有成效。

　　基层管理者的管理

　　德鲁克在基层管理者的管理问题上，其思想主要有两点，一是基层管理者的行动要实，通过不断提升自身的素质，把掌握的技能变为绩效。需要注意的是：才能本身是潜在的，不是绩效，因而处在组织的基层岗位上而又具有高超的才能的人，如果不能为组织贡献什么，就很难取得成功，也很难上升到更高的管理层级。这就是现实中为什么有些才能突出者，往往难以取得成功， 导致终生碌碌无为的原因所在。二是强调基层管理者眼界要高，胸怀要宽，能够超出岗位和工作的局限，从宏观上考虑能够为组织的发展贡献什么。