如何实施核心人才任职评价

  一、什么是核心人才？

  在市场竞争日趋激烈的今天，企业在市场中的立身之本关键是企业的核心竞争能力，而核心人才是企业核心竞争能力的主要创造者，也是市场上各类企业争夺的最重要的战略性人力资源。

  核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。

  核心人才不仅具有企业人才的特点，还具有其特殊性。核心人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于人才彼此进行合作的创造性方式。

  二、企业核心人才具体哪些特点？

  1、具备组织战略发展所需要的关键能力

  在企业里，许多雇主意识到，如果录用关键能力发展较好的核心人才，那么这些核心人才在具备特殊职业技能的人员短缺的情况下，依然能相对较容易地填补这些职位的空缺。

  2、难以从外部劳动力市场轻易获得

  核心人才最主要的特点是高度的劳动力稀缺性，具体表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，难以从外部劳动力市场轻易获，其招聘成本要高于一般员工。

  3、培养周期长、难以复制

  心人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但行动起来却常常像是“拳头打在棉花上”，绵软无力。核心人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强、难以复制，需要从战略高度予以统筹规划。

  4、高价值、高绩效、高素质

  核心人才一般具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。

  核心人才所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。

  5、内部人才发展与培养的“标杆”

  “标杆员工”具有责任感，富有团队精神，积极主动、富有创造力。“标杆员在具有优秀企业文化的企业中，集中体现企业价值观的是企业的标杆员工。他们敬业爱岗，无私奉献，并以自己的模范行为影响和感染周围的人。

  6、组织绩效提升的“发动机”

  高效的核心人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度。

  7、组织、产品和技术创新的“领头羊”

  企业通过引进高层次核心人才，带动技术的消化吸收再创新，快速实现落后领域的跨越式发展，是企业可持续发展的一条“捷径”。同时，企业以机制创新为动力，激发高层次核心人才的创新活力。企业在坚持“事业留人”、“感情留人”的基础上，应坚持绩效优先，建立“本领决定舞台，业绩体现价值，财富回报才智“的考评激励机制，为高层次核心人才的价值体现提供有力的保障，充分调动他们的创新积极性。

  三、案例解读

  案例分析

  B公司是一家集产品设计、开发、生产、销售于一体的大型机械制造企业。截至目前，公司设有1个研发中心、2个大型生产基地，员工人数近3000人。

  随着企业的发展，职责不清、人员流失、积极性不高等管理上的问题逐渐显露出来，公司管理者也逐渐认识到人力资源是企业发展的第一要素，但是核心人才的匱乏已经成为管理者的难题。在这种局面下，仍然有不少核心才离职。为了留住这些核心人才，管理者也采取了一些措施。比如，提高薪资水平、增加培训机会等，但其效果并不大。

  在这样的背景下，B公司的管理者提出从公司内部培养核心人才的诉求，希望能挖掘内部优秀人才并加以合适的培养，以培养出能胜任岗位，而且忠诚度较高的优秀后备人才。但是，怎么判断人员是否能胜任岗位？应该培训哪些内容呢？

  现状问题及分析

  根据“二八原则”，企业中80%的业绩往往是由20%的核心人才完成。随着核心人才竞争的日益激烈，市场上的核心人才越来越短缺，这一趋势迫使企业从内部寻找核心人才并加以培养。但是，大多企业在核心人才的培养和管理方面仍存在一些问题。

  通过深入的访谈和分析，中略咨询顾问团队发现B公司在核心人才培养方面存在以下两方面的问题：

  （1）不清楚谁是核心人才

  B公司重点培养的是关键性岗位的现有人员，但是这些人中也不乏不能胜任岗位的人员。领导提出要培养能够胜任岗位的后备人才，但是哪些人能够胜任岗位呢？应该选择哪些人作为关键陸岗位的后备人员呢？

  目前，B公司管理者并不清楚哪些人是优秀人才，缺乏科学的评选标准，过多关注关键岗位上人才的专业和业务能力。往往是在某个岗位表现比较好的人员就被晋升到上一级的岗位，但是晋升之后的工作表现却往往不尽如人意。

  此外，在选拔优秀人才时，由于缺乏明确的评选标准，人为因素的影响也较为严重，一些“会表现”的人员往往会得到管理者的关注，这就有可能导致一些“埋头干活、不会表现”的优秀人才被埋没。

  （2）  培养机制不健全

  目前 B公司对核心人才的培养仅限于各类培训内容的授课，且在内容的选择，随机性较强，经常是领导在外面听了一堂不错的课程，就把培训师请到公司为这些核心人才授课，或者看市面上流行什么课程就培训什么课程，培训内容的针对性不强，且容易与实际工作脱节，整个培养机制也欠缺系统性。

  解决方案

  中略咨询顾问团队指出，人岗匹配是产生绩效的前提，企业在培养核心后备人才时也应该以胜任力为前提，选择具备能够胜任岗位的能力素质的优秀人才作为培养对象．并结合胜任力与人员现现状之间的差距进行针对性的培养。

  针对B公司提出的咨询诉求，中略咨询提出建立核心人才任职评价体系，并在此基础上搭建系统的核心人才培养机制。

  (1) 建立核心人才能力素质的评价体系

  从知识、技能、能力、意识等，多个维度对人员进行评价，以区分优秀人才和普通员工之间的差异，并从中选拔出真正的、能适应岗位要求的核心人才。

  在这个过程中，中略咨询多次对绩效优秀的员工和一般员工进行深度访谈，深入分析绩效优秀员工和一般员工产生绩效差异的所在，分析他们在工作中关注的重点和思维方式、对复杂问题的理解、知识的应用等方面的不同之处，从而为获得核心能力素质提供信息／数据支撑。同时，在针对不同岗位梳理了评价内容的基础上，明确了各项评价内容的评价标准。

  （2）基于任职评价的基础上，建立系统的核心人才培养机制

  在明确了各个岗位的任职要求的基础上，使用个人需求量表、个人行为量表、心理测量工具等评价工具对人员进行评价，基于人员能力素质与岗位胜任要求之间的差距，设计有针对性的培训项目，并选择合适的评选方式进行培训。

  项目总结

  核心人才是企业发展的关键所在，而建立优秀的后备人才队伍是企业可持续发展的重要保障。在实际管理过程中，很多企业花了大价钱培养优秀人员，但是培训效果不佳，人员上岗之后无法胜任岗位。在这种情况下，很多人把责任推给培训人员，认为培训无效。殊不知，人选错了，再好的培训也无法产生好的效果，当然，有针对性的培训内容和培训方式也是核心人才培养的重要影响因素。