组织结构优化设计通常需要考虑内部和外部因素。 在对某案例咨询公司进行分析的基础上，主要从企业的战略需求，企业的行业需求，行业内优秀企业的成功做法和企业内部要求四个基本方面，来阐述企业组织结构优化设计的基本过程和方法。
案例企业的基本背景是：从建筑业开始，经过近30年的发展，客户企业已经发展成为一家大型的民营集团公司，涉及房地产开发，建筑，装修，矿业开发，物业管理， 林牧，饮食业，投资担保等行业。
首先，组织结构必须能够支持企业的战略发展要求。经过咨询项目团队的早期战略审查和梳理，并使用GE矩阵模型工具进行分析，案例企业的业务合并和战略定位包括：房地产开发作为企业的核心业务，是主要的利润来源企业品牌发展的主要载体；矿业发展作为企业的新兴业务，要注重扶持，并作为企业未来的融资平台和主要利润来源之一；投资担保作为企业的一项机会业务，不断寻求新的发展机会，并作为企业未来的利润增长点；建筑装饰业务服务于企业的房地产业务，并保持当前的经营状态；物业管理，餐饮和林牧业暂时保持目前的经营状况，并寻求逐步退出？？的机会。经过多元化的探索阶段，企业进行了战略转型，将有限的资源投入到适合企业特点的强大产业中，增强了专业的经营管理能力。
基于客户企业的业务战略定位，房地产开发作为企业的核心业务，是企业生存和发展的基础，对企业至关重要。 因此，初步设计采用运行管理型的管控模式； 矿业开发作为企业的新兴业务，是企业开展第二项业务的支柱产业，考虑到当时企业仅投资一个煤矿进行开发，该业务仍处于起步阶段。 因此，设计采用战略管理的管控模式； 其他业务要么处于探索阶段，要么只是维持经营现状，因此设计采用财务管理的管控模式。
其次，组织结构的具体设计必须考虑到行业的要求，同时要吸取行业内优秀企业的成功经验。对于企业最核心的房地产业务，考虑到其业务范围主要集中在一两个省份，咨询项目团队借鉴了万科，金地等房地产开发领先企业的组织架构中的经验教训。同时，它研究了房地产业发展所需的核心竞争力和质量。经过咨询项目组的详细讨论和分析，相信房地产开发行业的发展要求和行业内优秀企业的组织结构进一步证实了企业采用经营管理型管理的必要性。房地产开发业务模式，并在集团层面设计相应的部门，承担投资决策，设计管理，成本控制，招标采购和工程管理与营销管理职能，满足房地产开发行业的需求这些核心能力。对于矿业开发业务，根据矿业开发行业的生产特点和企业仅投资一个煤矿进行开发的现状，在当时的开发阶段，战略管理型的管控方式为在集团层面上采取重点业务战略规划和控制，并将具体的生产和运营归于矿业开发子公司本身。对于其他业务，则采用财务管理控制模式，着重于集团层面的财务控制和人力资源管理。
再次，组织结构的设计还必须结合企业的现状，要能够满足企业的发展要求。经过为期两周多的个人访谈和问卷调查，咨询项目组对客户企业的组织现状进行了详细的调研，归纳总结了客户企业在组织方面存在的主要问题和需要进行优化的组织设置。例如下图所示，通过问卷调查发现，集团的房地产业务的运作方式在从房地产开发公司向项目部制的转变过程中，计划管理、成本管理、采购管理和工程管理的职能权限分工不够清晰，通过访谈，发现现状中相应的部门设置，存在着部门职能缺失或者与其它部门的职能权限有交叉或存在漏洞等诸多问题。根据咨询过程中发现的具体问题，和客户企业房地产业务多项目、多地域运作的特点，咨询项目组针对企业的房地产业务设计了矩阵式的多项目管理模式。同时，根据上述对各类业务的管控模式，在发现企业内部问题的基础上，设计了相应的部门承担人力资源管理、财务管控、投资发展等职能，并作为各项业务的公共服务和监督管控部门。
