如何运用麦肯锡7S模型推动组织变革

　　各种组织有效性的模型不断涌现却最终沉寂无声，然而“麦肯锡7S模型”历久弥新，有着广泛影响力。管理者可以利用麦肯锡7S模型分析组织的现状和未来希望达到的水平，找出差距和不协调的地方。

　　麦肯锡7S模型的基本原理是，如果一个组织想要获得成功，组织中的七个要素就必须要协同匹配。

　　在7S中，人才(阵容)和技能(能力)，没有技能的人才不会有，所以看起来好像重叠了。人是最重要的资产，麦肯锡7S模型把人分为外面和里面两方面，人才是人的数量;技能是人的质量，如果没有数量，无论质量多么好，都形成不了规模。因此，风格和价值观也与此相似风格是行动方式，例如丰田公司的“5Why”。
　　一、如何运用麦肯锡7S模型推动组织变革?
　　麦肯锡7S模型分为硬S和软S，战略、组织、体质是硬S;价值观、人才、技能、风格是软S。
　　比较容易改变的是硬S。其中，组织(结构)最容易被改变。如果领导人想改变，组织随时都能改变。如果只是那样做的话，仅仅是表面变了，内涵也没有改变，但还是有经常想对组织做出重大改变的领导人。
　　体制并不仅指信息技术等系统，而是指公司的神经系统，决策过程、人才培养过程等，如果组织的骨架是结构，神经就是体制。就像“丰田生产体制”，经过磨炼就能成为该企业竞争优势的源泉。因此，在3个硬S中，体制是最重要的，因为它关乎组织的基础。
　　虽说如此，体制也是能够设计的。对于决策的建构和人才培养的建构，如果想改变的话都能改变，骨架和神经系统也都能够改变。因此，包括体制在内的3个硬S，成为经常使用的组织变革的杠杆，例如在战略层面，此前追求的是低成本战略，但今后想要转向兼顾价值和成本两者的智慧精干战略，为与此相配合，组织也要做出重大改变，由此前的按产品分类转向按解决方案分类。与此同时，决策和绩效评估的建构等都要重新确定。虽然组织变革也可向前推动，但是只是表面上改变了，本质上不会有太大的改变。
　　然而，如果想改变组织，利用这个信息在公司内外做一个象征性的宣示，可能会成为一个改变员工意识和行动的契机。在进行组织变革的过程中，活用组织这一杠杆的情况也很多。
　　真正改变组织的还是软S。只要软S不改变，组织就不会改变。人变了，行动方式变了，价值观变了，组织才会发生重大改变。即使想要直接作用于软S，一般的手段也是行不通的，很多人都认定此前所做的一切事情都是最好的，即使内心很清楚变革会更好也会害怕失败，对处理新的事情感到麻烦。想要改变软S，本来就是极其困难的事情。
　　因此，就要从硬S发起进攻，这时重要的依然是体制。通过改变体制，人才、风格、价值观都能够得到改变。
　　虽说如此，这些都是要花费时间才能做到的，关于人才数量，虽说增加聘用即可，但只要不是并购，也不可能马上召集过来。对于技能的培养，更需要时间。当大家发现培养人才的必要性时，往往就太晚了，必须花费很长的时间培养人才风格即行动方式也很难改变。之所以形成了难以改变的组线习气及习惯，其原因就在于风格。它必须要通过绩效评估系统的变更，以及工作现场的意识变革活动，沉下心来花费时间才能改变。
　　最难以改变的是价值观。它就像是被组织打上了深深烙印的DNA那样，让其完全从零做出改变是不可能的，只有打造另外一个新公司这一个办法。
　　在7个S之中，最需要重视的仍然是体制。体制改变了，风格也会改变。从结果来看，技能和人才(人的能力和规模)也都会形成新的累积。通过这些，作为核心的价值观将会发生改变。
　　企业可以通过7S框架进行因素分解，也就是战略、组织结构、体制这3个硬S，以及人才、技能、风格、价值观这4个软S的组合。在开展组织变革时，要思考如何通过改变硬S，让软S得到进化。只改变战略和组织，企业不会发生改变。要想开展企业变革，为了改变软S，如何有效地把硬S嵌入体制才是关键。
　　二、7S问题清单
　　以下是7S问题清单，能够帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，其次再分析目标情况。

　　(1)战略

　　·我们的战略是什么?

　　·组织计划怎么实现目标?

　　·组织怎么应对竞争压力?

　　·组织怎么应对消费者需求变化?

　　·组织怎么根据外部环境的变化调整战略?

　　(2)结构

　　·组织各部门/团队是怎么划分的?

　　·组织的等级结构是怎么样的?

　　·组织各部门/团队怎么协同工作?

　　·组织各部门/团队内的人员怎么组织?

　　·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗?

　　·组织内部的沟通渠道是什么?有哪些显性的和隐性的沟通渠道?

　　(3)制度

　　·组织运行的主要制度是什么(既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等)?

　　·制度怎么被监管以及评估?

　　·通过哪些内部规则和流程来保证团队不发生偏离?

　　(4)共同价值观

　　·什么是组织的核心价值观?

　　·组织的文化如何?

　　·组织的价值观有多强大?

　　·组织赖以生存的基础价值观是怎样的?

　　(5)风格

　　·管理/领导风格的参与性强不强?

　　·领导的有效性如何?

　　·员工之间的关系趋向于竞争还是合作?

　　·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义?

　　(6)人员

　　·组织人员目前展现出怎样的能力专长?

　　·岗位都有哪些空缺?

　　·员工的能力现状与目标是否存在差距?

　　(7)技能

　　·组织内展现出来的最强的技能是哪些?

　　·组织中是否有技术缺口?

　　·组织因何而闻名?

　　·员工/团队当前的技能是不是能够应对所需完成的工作?

　　·技能怎么被评估?

　　三、7S矩阵

　　完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处， 用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。

　　·从共同价值观开始，共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配?如果不匹配，需要如何改变?

　　·接下来考察“硬件”部分，各项“硬件”元素之间是否相互匹配，需要如何改变?

　　·再接着考察“软件”部分，“软件”是否支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，需要怎么改变?

　　将考察结果在矩阵中一一进行标记。麦肯锡7S模型的后续任务——对要素进行调整的过程，是非常耗费时间的，需要反复调整要素，然后反复分析调整带来的影响，直至7个要素达到完美的和谐。

　　结语

　　麦肯锡的7S模型能适用于任何组织或团队的组织有效性问题，假如组织或团队的表现不理想，很可能是由各种元素的不匹配引起的。通过麦肯锡7S模型分析组织的现状是有价值的，然而只有明确要素改进的方向，确保所有要素向着共同的目标以及价值观方向而努力，组织才能实现真正的成果进展。

　　以上就是关于如何运用麦肯锡7S模型推动组织变革的相关介绍，希望能够帮助到大家。

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