年度人力资源规划怎么做?人力资源规划要注意哪些内容

　　新的一年又来临了，HR是时候到了做好年度人力资源规划的时候，这让不少HR感觉亚历山大。那么， 年度人力资源规划怎么做?人力资源规划要注意哪些内容呢?接下来就来分享一下，希望给大家提供参考。

　　一、人力资源规划的几个核心

　　(1)公司组织结构是否需要变化。

　　事实上很多公司在这方面变化并不多。

　　我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴;

　　或者是搞一个所谓的项目制小组模式。

　　更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，组织的前提是公司业务模式的变化。

　　(2)公司激励模式变化。

　　有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高。

　　你要看一下前两年是哪些人员流失了，如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕;

　　可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。

　　有一个朋友的公司，一个销售岗的员工，满怀希望想年底挣辆奥迪车;

　　但是年底发奖金，只能买一个大众宝莱。

　　最后这个员工在年底离职了，年终奖都不要了。

　　(3)关于人才的培养。

　　我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制。

　　比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。

　　(2)文化。

　　如今一个企业想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力执行力。

　　二、怎么做好人力资源规划?

　　1、对公司业务的预测非常清楚。

　　你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果，这里面最难做的不仅仅知道数据;

　　而是我有什么办法能实现这个业绩。

　　在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。

　　2、要对现有的人力资源情况进行评价。

　　并不是梳理现有人力资源的制度流程;而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理。

　　看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。

　　3、开始进行整个关于人才培养。

　　包括整个猎聘，从人员数量质量上满足整个规划。

　　4、机制、薪酬等等问题。

　　做规划最重要的事情是必须要懂业务。

　　1)是要知道公司的业务是如何构成的。

　　销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。

　　2)是必须要懂业绩实现。

　　在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难。

　　你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。

　　三、人力资源规划要注意哪些内容?

　　1、业务预测

　　我们要对2020年整个业务情况进行预测，到底公司下一年度总体业务目标是什么，各个产品线目标是什么。

　　首先要从现在的人效开始，你要分析现在的状态是什么样的。

　　假设是一个制造公司，你的人均产值可能只有60万，这是偏低的;

　　很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右，好的可以做到170万以上。

　　当你公司人效比特别低的时候，可能你的人均产值不高，人均利润也不高，公司发钱的能力就会弱一些。

　　不同的行业人效比是不一样的。

　　当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位。

　　哪些因素决定人均产值低呢?有两个因素：

　　第一个是产品做得不好，导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的，而不是真正靠产品本身的质量。

　　这时候你发现产品价格上不去。

　　第二种是运营能力不够，有产品卖不出去。

　　这两个因素合在一起是最致命的。

　　你要看2019年公司现状是什么，各个部门的业务情况，各个产品线增长和降低的情况;

　　然后还要看行业竞争对手，目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何;

　　如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。

　　我们要看增长空间在哪，未来2020年增长空间是什么，预期收入在哪里能实现。

　　如果没有这个动作的话，人力资源规划是搞不定的。

　　很多公司HR都离业务端比较远，都是看看别人怎么讲，业务部门做了个规划只是看看。

　　很多公司的总经理和老板，对HR来参与这部分都是很排斥的;

　　业务部门在写述职和业务目标，做完了之后HR不参与，都是总经理领着副总在做。

　　很多业务部门在做2020年目标和规划的时候，他们用的方法其实也比较简单，就是大家一起列出一个目标。

　　年初的时候信心满满，到年底的时候完成不了，为什么?

　　原因是人还是那些人，方法还是那些方法，跟去年没有本质的区别。

　　做人力资源规划第一步是要对2020年的业务明确，公司的目标是什么，各个产品线目标是什么。

　　按照产品来分析是年度运营规划的核心，不考虑业务部门的情况，我只考虑各个产品线的情况;

　　我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。

　　当你知道下一年度工作规划的时候，马上配套的就是编制;

　　为了要实现这样的目标需要配置什么样的人，几个人能做完，然后就会生成编制计划。

　　根据编制计划我们的招聘计划也可以出来，这中间还要做一个动作——

　　就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。

　　2、牛人的猎聘计划

　　你要定出来找哪些人，HR一定要和业务部门一起做。

　　当你特别了解业务的时候，跟业务副总讨论现在每个人的情况，他们业绩实现情况，未来的产品线怎么搞，自然而然就知道需要什么样的人。

　　牛人的标准有两个。

　　一个是必须有非常好的专业悟性，在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性。

　　第二是找智商特别好的。

　　我们今天招聘都需要这样的人。

　　最好用的人是一类具有一定的经验，同时具有非常好的专业悟性，这些人上来就可以用。

　　第二类人员是可能没有工作经验，但是悟性特别好智商特别好的人。

　　你要给老板准确的报出来下一年度招哪些人;

　　什么时候入职，需要什么条件，达到什么要求。

　　3、干部的培养方案

　　HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况。

　　平常工作的时候可能有一些交流，看他们业绩报告也可以知道;

　　年度述职是最好的了解渠道，对每个人的管理能力、价值观进行评价。

　　我们评估干部的时候有四个维度：

　　一个是业绩的维度;

　　第二个是管理能力提升的维度;

　　第三个是个人价值观;

　　第四个是个人工作态度。

　　四个维度进行干部综合评价，对干部有一个整体的摸底，你要研究未来一年公司的业务发展;

　　我们还要有一些新设机构，有一些新的业务部门;

　　如果发现公司有连续两年业务下滑的情况，我们就要对干部进行调整。

　　我们有两个方案，一个是人员调整的方案，二是对干部进行培养。

　　最重要的是储备干部，这是各个公司老板比较头疼的;

　　大部分公司老板“土八路”比较多，能力比较差，如果没有系统训练不行。

　　公司的核心人才，比如研发人员、销售人员;

　　当公司很大规模的时候，如何批量快速成长和培养也是一个问题，不能完全靠招聘。

　　现有员工二级的多，我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级?

　　这中间就需要你有一系列的动作，需要我们花时间去研究员工级核心培养。

　　干部的培养，不止是有些课程，更多的是要有组织行为。

　　对于员工就是系统的课程，我们很多公司也在做，但是做得效果并不好。

　　原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚。

　　在中国很多培训专员主管做得比较累的原因，是大多数人没有一线实操经历，大家只是就培训谈培训。

　　业务培训也是一样，比如你没做过大客户销售，没有做过研发，或者是车间的生产管理，在列具体的课程清单时就很难了。

　　真正做好培训最重要的前提是先要把岗位级的课程体系做出来。

　　有了这个培养方案之后，下面对应的是做预算。

　　招聘的预算比较简单，大概就是招聘广告的费用，还有猎头费用;

　　最难的是培训预算。

　　很多公司行业警惕度不是很高，培训费用很少。怎么在有限的培训预算下完成这些培训?自己开发。

　　4、规划整个HR项目。

　　到底下一年度需要做什么。

　　这里并不建议HR做很多项目，如果做很多项目最后一个都干不成。

　　要考虑人力资源的人数和公司规模列出来，之后你一年发动的项目不要太多，而且要聚焦老板所要关心的。

　　公司最核心的项目，大概有几个方向：

　　第一，公司薪酬绩效的改革，公司绩效变革怎么做才有意义。

　　第二，做的是组织结构的变化。

　　公司组织模式是不是允许新的变化，能不能让有想法的人冲到一线去做，能不能允许一些新的事业部。

　　以上就是关于人力资源规划的相关内容，希望能帮助到大家。

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