如何建设并购重组的企业文化

　　并购重组作为企业快速扩张、优化结构的一种发展战略，已经成为国内外企业的重要选择。不过由于企业文化融合导致并购重组失败或者业绩不佳等问题，也是令企业领导者们十分头疼的问题。那么，并购重组的企业文化融合如何建设呢？接下来一起来看看吧。

一、并购重组的企业文化融合为何困难?

　　由于企业文化中员工的行为模式、行为习惯是受到地域文化、行业文化背景、企业组织体系、内在特征、发展历史、员工之间多年磨合形成的行为共识和舒适感觉，在其内心有着心智模式的束搏，外部有着利益阻力、组织系统阻力的约束，改变行为习惯是很困难的事情，决不是短期内能够做到的。从硬性改造员工的行为模式入手，显然是导致冲突问题出现的根源。

二、并购重组的企业文化融合的三个原则

　　(1)在文化融合中要尊重传统，发扬特色。重组后的母公司要尊重企业在各自经营发展历史实践中积累的优秀文化，尊重企业所属行业、所在国家、地区及民族固有的文化传统。鼓励各企业充分继承和弘扬原有优秀文化，并在母公司指导下，塑造具有本企业特色的企业文化，深入基层，深入实践，以先进文化引领改革发展，提高企业竞争力。

　　(2)要坚持一主多元、统分结合的原则。在核心价值观、公司标志等核心文化要素确保统一性和规范性的前提下，允许并鼓励各子公司及基层组织制定具有本企业特点的企业文化建设规划，提炼形成特色文化理念，创新文化建设的载体与手段，形成各美其美、美美与共的企业文化建设整体局面。

　　(3)母公司与各成员企业是多元一体的命运共同体，各成员企业经营发展的卓越绩效是对母公司的最大贡献，在“一主多元”母子文化体系框架下，母公司与各成员企业之间以企业标识、核心价值观等重要理念统一为前提，充分鼓励和支持各企业梳理、总结自身独特的经营理念、管理思想等，以和和美美的文化支撑企业在各自领域大繁荣、大发展。

三、并购重组的企业文化融合的关键要素

　　(1)对人的充分尊重。在企业整合重组中，员工最大的忧虑就是被抛弃、不被认可、不能得到有尊严的待遇。因此在整合中，高层领导要身体力行，深入群众，让员工感受到领导的重视。

　　(2)通过职位重塑建立员工对重组后企业的身份认同。员工对自己身份和角色的认知在环境不变的情况下很难改变，只有通过隶属关系、岗位流动等等一系列轮转之后，才能较好的消除固有的身份认知，逐步建立起新的身份认同和角色认同。

　　(3)尽快形成新公司的企业文化体系，建立明确的价值观与规范。及早明确新公司的使命、远景目标及战略意图，及早树立新的价值理念与行为规范，才能缩短重组的动荡期，让员工形成共同的追求，在共同的规则下去努力实践。从而实现企业重组的预期目标。

四、如何建设并购重组下的企业文化?

　　并购重组的企业文化建设，需要做好以下四个方面：

　　1、澄清支持企业发展必须坚持的价值理念。围绕价值观念、战略目标、组织能力、管理水平提升，运用我们提到的观念要素、工具和方法，将价值理念落实到组织系统的目标资源体系、流程组织体系、员工能力体系、考核激励体系、文化氛围之中，真正实现观念文化的统一。

　　2、坚持价值理念，建立适合企业现状的行为模式。放弃简单复制、强行改造的观念，从整合资源与能力的角度，从互相学习借鉴的角度，从共同创新发展的角度，通过充分沟通、互相尊重，通过多种形式的交流、学习，在创新发展的过程中，建立起适合重组企业的行为模式、文化氛围的，形成战略导向的执行文化，真正实现以文化变革推动组织整合、提升组织执行力的目的。

　　3、利用文化差异，推动文化创新。了解双方的企业文化基础，理解双方的企业文化特性，关注文化差异和共同点，挖掘整理双方的文化资源。充分发掘双方的优秀文化传统、整合双方的成功经验做法，坚持以先进的思想理念为核心，兼容并储、发扬光大、学习创新，在转变观念的过程中，既避免了企业文化简单地移植或组合，避免文化冲突导致的“集而不团、组而不合”的发生;又实现了使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，实现了利用文化差异，提升了企业的创新能力、多元扩张能力、跨地域扩张能力的目标。

　　4、学习借鉴别人的成功经验。企业并购重组可在较短时间内完成，但是文化融合是一个比较长的转变过程，是围绕企业价值理念不断创新、丰富发展的动态过程。由于本身实践经验的限制，实现企业文化的成功融合，既要整合企业双方自身的资源与经验，更要学习借鉴其他企业的经验教训。事实上，国内目前已经有比较多的成功案例，比如联想集团的跨国成功并购，宝钢集团的成功文化整合，都已经取得了瞩目的购并效益，实现了企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续稳定、快速协调的扩张提供了强大的精神动力、文化保证。

　　以上就是关于并购重组的企业文化融合的相关介绍，供大家参考。

　　》》咨询企业文化建设，企业文化落地等企业文化咨询问题，欢迎致电中略咨询，电话：400-0014-591。