1、企业文化建设与企业实际不匹配
一个公司，在其成立和发展过程中，已经形成了固有的办事风格、工作氛围、价值判断和行为准则，虽然没有明确表述企业文化，但是在潜移默化的情况下，这些企业文化的核心要素已经在发挥着实际的作用。如果企业文化建设过程中，企业现状调研的结果难以有效地反映公司实际的精神层面情况，也就难以准确掌握公司内在的文化。企业文化建设与企业实际之间也就会存在偏差，更难以指导企业后续经营活动。
2、企业文化建设与企业发展不协调
尽管近年来，大多数企业重视企业文化建设，文化软实力显著提升，但依然存在形式主义。企业文化建设与企业战略要求和员工个性需要相背离，很多企业管理者把企业文化建设等同于包装企业，关注展示企业形象，而忽视企业文化对员工的凝聚、激励和导向的作用。在实践操作层面上，主要依赖咨询公司来建设企业文化。但是外部人员搭建企业文化存在一个致命的问题，因缺乏对企业经营的了解，企业文化建设仅停留在口号上，过度强调语言的煽动力，商业气息冲淡了文化气息，脱离了企业发展实际，不能满足企业的文化需求。
3、企业文化建设的员工参与度不高
目前，大多数企业的企业文化建设都是由人力资源部门开展，除了征集一些原始档案、图片、实物外，大部分时间就是关起门来研究文化建设，或者请咨询公司的人参与设计。在企业文化建设过程中，往往忽视员工的需求和利益，没有为员工提供参与文化建设的机会，企业员工在企业文化建设的过程中被动执行的情况多。这就有可能影响员工的职业生涯规划，员工为企业发展奋斗的动力不足，从而大大影响企业竞争力的提升。有的企业把个人文化当作企业文化，企业文化建设以领导者的个人好恶为核心，难以保证企业文化的连续性、稳定性和传承性。
4、企业文化建设不能实际落地
企业文化的打造是一个系统性工作，企业文化建设的目的不在于挖掘一些事迹、构思一些口号，其目的在于构建一个让员工认可的评价标准体系和共同遵守的行为规范，进而推动企业实现发展目标。通过公司持续的管理、努力，企业倡导的文化最终应该在员工的日常工作态度、关系处理、价值判断取舍、对内对外的精神面貌等方面得以展现。但遗憾的是，大多数公司在制定了新的企业文化体系后，往往就认为公司的企业文化打造工作告一段落，后续只是张贴、悬挂、宣传、讲解的工作，但以上做法还是远远不够的，单纯的号召无法改变人的想法，全体员工更不会主动遵守。
1、提升企业管理人员的综合素质。
在企业的发展中，只有管理人员能认识到企业文化建设的重要性，并以此来凝聚员工，才能更好地推动企业文化的建设。管理者不仅要提升自身的思想觉悟，在企业文化建设过程中还要拿出实际行动来，通过多种方式来提升企业文化，推动企业文化建设工作。
2、按系统框架推行企业文化建设。
在企业文化的建设中，需要对企业内部考虑，结合企业的实际情况来建设好企业文化。在建设中，首先要从企业的发展前景出发，制定企业文化建设的目标与流程规划。制定的目标将是建设的结果，也是建设的动力。目标制定完成后，接下来就进入资料的收集阶段。通过对企业的调查，将收集的资料进行分析，同时确定好企业文化建设的基本步骤。
3、提高企业员工的参与积极性。
企业文化的建设不仅是企业管理者要完成的任务，也要让员工一起参与进来。企业文化建设的前期阶段，需要全体员工一起来推动。员工可以针对企业文化建设发表自己的看法，管理者应积极采纳，以调动员工的积极性，为企业文化建设提供依据。
4、做好企业文化建设的配套工作。
企业文化的建设需要企业投入大量的精力与资金。企业文化建设需要企业全体人员共同努力来完成。企业文化建设的前提条件，是要管理层制定保障措施，做好配套工作，保障企业文化建设顺利进行。企业的发展模式也要根据企业自身条件来进行调整，灵活运用新鲜的发展模式，让企业文化在企业的发展中发挥出应有的作用。
首先，从企业经营者层面，需要凝练出一套具有鲜明价值导向的企业经营理念。其至少应当具有以下几方面特征：一是时间维度：经过一段时间的沉淀和实践检验;二是对内治理维度：匹配企业经营战略;三是对外竞争维度：兼具效率、诚信等普世价值导向与基于差异化竞争策略的个性化价值导向属性。
其次，从企业管理者层面，需要找几个有效的抓手。包括但不限于文化产品、文化环境、文化活动等。文化产品方面，如企业文化相关的口号标语、形象标识、宣传影音、员工手册等。文化环境方面，如企业的办公环境、生产车间环境、营销案场环境等。文化活动方面，如对外交流交往的营销推广活动、社会公益活动;对内团队建设的团队建设活动、员工关怀活动、激励表彰活动等。
最后，也是最至关重要且最容易被忽视的，需要注意以下几个方面：
(1)细节。听其言而观其行，一家企业所标榜的企业文化，是真信仰、真坚持，还是仅仅停留在口号层面，往往体现在其一系列不经意的行为中所表露出的细节。所以，在企业文化建设上，细节决定成败。企业文化建设要真正落到实处，也必须着眼于细节。如，龙湖的“不给上级提包”，万科的“高于25%的利润不赚“等。
(2)制度。企业文化的形成，需要行动上的不断坚持和时间上的长期沉淀，强调久久为功。在这个意义上，制度可视为行动与文化之间的桥梁。因此，“制度文化“应当是企业所高度关注的一类文化形态，其一方面要求企业一切管理制度的制定本身必须符合其企业文化，另一方面，则要求制度的普遍适用与坚决执行，以及制度修订过程中在价值观层面的一致性与连贯性。
(4)亚文化。即在公司所倡导的主流文化形态之外，客观存在的“非主流“或者“台面下“的文化形态与现象。如员工在茶余饭后的自嘲或者对公司或领导的调侃等。亚文化的存在是种客观现象，在所难免。其往往无伤大雅，甚至某些情况下对于企业文化建设有着互补的效果。如当下所流行的”吐槽“文化，如果运用得当，甚至本身就可以成为承载主流文化的一种另类形式。但同时要高度关注其与主流文化价值的偏离度，以作为企业文化建设效果的参考——当偏离值过大，甚至背道而驰时，企业经营者就当及时反思，问题是出在根源，还是方法与路径?
本文地址：http://www.chinalinegz.com/newsview.asp?id=1246，转载请注明出处。
