绩效考核中如何避免员工多做多错不做不错的问题

  经常遇到客户提出类似这样的问题，就是关于如何通过绩效考核解决“多做多错，少做少错，不做不错”的问题，尤其是在绩效设计项目中，部门负责人通常会有这方面的顾虑。

  不考核还好，一考核就出现多做多错，少做少错，不做不错，员工会以考核为借口推脱工作，“不求有功，但求无过”，“多做多错，少做少错，不如不做”。或者一个部门里员工存在能力差异，能力强的承担着部门更多重要的工作，能力弱的只能做些单一或简单的工作，一个人做的越多，依概率学推理，其犯错的机率就越大;而绩效考核里经常会因员工犯错的次数而被扣分的情况。多做了事却经常被骂，反而不做事的人看起来悠哉安哉。还有的人做的事情比较复杂，出错的概率也高，有的人做的事情比较简单，出错的概率就低。这些成了阻碍考核成功的一个重要因素。

  首先遇到这个问题时，我们要认清一个事实，绩效管理不是万能药，很多部门分配工作给员工时应该以岗位职责为主，而不是以人为主，我们依事设岗，该岗位的员工需要具体相应的任职条件方可在岗，所以分配的工作不能以任何理由推脱，而我们在使用绩效这个管理工具时，更多的是在绩效管理过程中发现问题，逐步改善，厘清职责，明确岗位设置等基础管理工作，随着绩效管理推进时发现的问题要随时改善。

  所以我们在做岗位设计和人员分工时，一般会按照事事有人做，人人有事做的原则，希望大家能以积极的心态来面对工作，而且多做少出错这也是保证工作质量的最基本的要求。原则上大家各尽其责，必须做好自己分内之事。绩效考核应该以工作导向来制定，否则，就会出现这样的情况，选择少做事轻松而且少受罚，以保全自己。

  在明确各岗位职责和任职条件后，还可以使用岗位价值评价的方法。

  岗位价值评价是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

  通过岗位评价确定了做多事情的岗位和做少事情的岗位，做复杂事情的岗位和做简单事情的岗位，在岗位价值上有所不同。通过提取指标，设定不同指标权重，开展岗位价值评价，可以体现出同一公司内不同岗位的相对价值。

  比如说一个部门经理和一个门卫，可能门卫的工作时间还要比部门经理的工作时间长，但部门经理做的事情相对一个门卫来说要多很多，而且更复杂。我们通过岗位评价就会发现部门经理岗位评价的分数就要比门卫的分数多。不同岗位价值的岗位相对应的薪酬也不一样，那么多做的人，承担的职责大，收入也高。

  通过这种方法我们可以对各岗位承担的职责做一基本的区分，在实行绩效管理时，岗位价值高的人，本身已经认定你能力强，可以承担更为复杂或工作量相对更大的职责，这样不同岗位价值的人的考核内容不同，考核结果应在能力能够完成的范围内。而因为工作量分配不均产生的多做多错少做少错的问题，是需要不断通过基础管理和机制优化改善，这一点如果无法改善，只是一味地说绩效管理不给力，确实绩效管理解决不了这个基础管理的问

  我们从绩效考核激励体系来看，绩效应该是个正向激励体系，所有的负向激励体系都会面临做的多错得多的窘境，那我们要把他变成正负向结合的激励体系就解决了。

  具体讲，就是要在评价标准上作文章。举个例子，定义我们整个考核体系的达标基点(就是满足公司要求的点，通常也是常态)设在80分，就是80分常态，80分达标，对应薪酬系数1.0，90良好、95优秀，对应大于1的薪酬系数，实现做得好有加分，而不是都是扣分，其实，在设定新增任务的绩效指标评价标准时可适度放松，促使大家去争取多做事，因为新加的工作更容易拿到超出达标积点的高分。

  其次，绩效管理体系中应建立容错机制，尤其是对于创新性的、拓展性的工作以正向激励为主，允许犯错不予考核。至少不能单以KPI指标来评价一个人的功过。KPI是好东西，但我们不能唯KPI论。当成绩被框定在几个KPI数据上时，当公司不能综合的以员工贡献及为公司创造价值而进行奖励、加薪、升职时，允许犯错，只能是停留在口头或口号中。

  最后，要明确一个道理，多做多错是一个无法避免的概率学问题，抽样多了异常数据就多，期待多做不错是违反了自然规律的。但是错，也要分错的方法、错的问题。我们允许差错但决不允许错误，因为没有工作计划而出现的工作步骤错误，因为没有安全评估而出现的安全事故，这些错误都是不能容忍的。每一项任务都应该仔细思考、分析、衡量。只要做到这些，那么所犯的错误就是可以容忍的。

  智者千虑，必有一失。不能指望每一项工作自己都能全知全能，只能做到尽善尽美，只要尽了力，哪怕是最后没有达到预期，或者出现了意外的状况，相信周围的人同样能够理解，能够原谅。一言以蔽之，即为工作要用心，同时更要尽力。不怕犯错，只恐无心。

  也可采用一些技术手段来减少这种情况出现，比如使用难度系数、工作价值系数，对不同难度、不同价值的目标任务赋予不同的系数，谁的工作越多、越难、越复杂系数就越高。但这种方法在绩效管理已经实施一段时间后再逐步优化。