东方电气集团东方电机有限公司(简称:东方电机)成立于1958年，是中国东方电气集团有限公司的全资核心子企业，是我国研究、设计、制造大型发电设备的重大技术装备制造骨干企业，是全球发电设备、清洁能源产品和服务的主要供应商。项目实施时，东方电机拥有一家全资子公司、两家控股子公司、一家分公司及电动机、电站辅机两大事业部、12家生产分厂及职能模块38个部门，员工8000多人。
整体性冗员与结构性缺员并存，迫切需要基于企业战略需求、组织现状、能力现状，进行全面科学的定岗定编定员工作，通过人员编制审计，对各系统、各业务单元、各分子公司、各部门进行工作分析、评估和测量，合理确定用工的客观需求;通过定岗定编，建立系统的“优员增效”管理机制。
根据东方电机人员编制审计结论，以企业发展战略为导向，在组织体系优化、职位体系、岗位体系优化的基础上，开展工作分析、岗位负荷度测评，合理确定用工规模;提出系统规范的定岗、定编、定员方案，实现优员增效目标;建立战略导向的“人员编制管控”机制。
开展以战略为导向的组织架构与职能设置优化。依照东方电机价值链构成特点，将一级组织归类为“党群模块、业务模块、核心管理模块”分类进行组织体系与职能规划优化。通过扭转观念，分类归并，精简党群模块的组织设置，优化业务模块(市场营销、技术研发、生产制造)组织模式，强化核心管理模块的核心职能，从根本上解决因组织架构带来的“职能分设过细、机构臃肿、沟通成本大、组织效能低、市场反应慢”等问题，为“人员编制审计和合理确定用工规模”奠定坚实的基础。
科学选择岗位负荷度测评工具，摸清客观需求家底。将东方电机的岗位分为“生产类岗位(定额/非定额类)和职能类岗位(非定额类)”两大类，六个子项，采用9种定岗定员方法，合理确定用工规模。
图1-东方电机“定编定员”方法论与工具说明
通过定编定员谈判，确保方案落地。在项目顾问辅导向，成立内部三定“谈判专家小组”，通过事前摸清各单位生产与管理效率现状，了解优员增效空间;提出优员目标，讲明本单位优员的空间和方法，明确减员政策(增人不增资，减人不减资)，确定行动路线图。
图2-东方电机“定员谈判障碍”示意图
制定人员分流分案，加速相关配套政策出台。根据优化增效方案，结合三定谈判结果，制定东方电机人员分流方案和“离岗、退养、转岗”等相关配套政策，同时，健全“战略控制、刚性预算、整体规划、分级管控”的人员编制管控机制。
图3-东方电机“人员编制管控”机制
通过优员增效项目，东方电机获得如下价值：
摸清了东方电机合理的用工规模需求底数;
以“优员增效”为目标，倒逼“组织变革”，实现了组织体系调整;
针对“整体性冗员与结构性缺员”，通过人员分流，实现了系统的、科学的、可落地的优员增效目标，建立了人员编制管控常态化机制;
在业务高速发展阶段，完美实现了用工成本的系统性优化和结构性调整;
通过持续推行“优员增效”工作，在保持业绩增长的前提下，将用工规模从8400人降到5200人，与同行对比，获得了巨大的人力成本优势。
