1.企业文化体系模型(I)

　　体系模型从企业文化职能模块的完整视角，覆盖企业文化全周期的管理职能和使命任务，结合企业文化建设的内在规律，将企业文化管理全周期划分为“企业文化建设体系、企业文化落地体系和企业文化管理体系”三大系统。

　　2.企业文化体系模型(II)

　　模型从企业文化全周期，即“企业文化管理、企业文化建设和企业文化落地”三大阶段，规范了企业文化管理、企业文化建设、企业文化宣贯、企业文化形象和企业文化实践的五大管理任务。

　　3.管理者的C能力模型

　　管理者的C能力模型阐释了以打造企业核心文化力驱动企业竞争力提升为目的，以企业文化为基石，以中高层管理者为载体，通过提升中高层管理者的核心文化力：文化信仰力、文化遵从力、文化践行力、文化影响力和文化控制力五种能力，打造企业文化力的能力发展机制。

　　4.跨文化管理能力模型

　　模型阐释了组织跨文化管理的三大基本能力，即，跨文化适应能力、跨文化管理能力和跨文化创新能力，及其对应的能力评价指标，为企业跨文化能力建设提供指引。

　　5.文化创新与文化发展定位模型

　　模型阐释了企业文化创新与文化发展定位，应在尊重企业历史沿革，正视企业管理矛盾和文化冲突，以企业未来发展战略为导向，通过“文化继承、文化借鉴和文化整合”找准企业文化提升的方向和定位，开展企业文化创新，推动企业文化升级。

　　6.企业文化落地工作机制

　　所谓企业文化落地即“内化于心、外化于行”。企业文化唯有与经营管理活动相融合，发挥出促进员工思维模式和行为模式改变，成为驱动企业发展源动力，引领企业高质量发展，才是“文化落地”。如何让企业文化落地?建立以企业文化为引领，激活人和激活组织的工作机制。

　　1.人力资源战略价值模型

　　模型阐述了企业从“战略到运营，再到战略评估”这一闭环中，人力资源管理在战略管理全周期和企业运营全过程中的存在意义：对战略(上)，担负战略目标达成对人力资源需求(供给/开发/储备/管理/激励);对业务(下)，满足业务目标达成对HR管理机制、技术和能力的要求。

　　2.人力资源战略定位模型

　　模型回归人力资源管理的基本价值逻辑，从“文化定位、角色定位、职能定位和战略定位”四大维度阐释了人力资源规划应重点思考的“专业使命、角色向度、职能维度和职能战略规划”的任务及流程，为人力资源战略定位提供了系统、科学的指引。

　　3.人才发展驱动力模型

　　模型围绕“骨干人才和一般员工”的组织绩效改善要求，以胜任力素质模型为基础，以企业战略规划和组织能力发展规划为导向，通过企业“战略目标驱动、能力发展目标规划和岗位匹配驱动”三大机制，打造组织人才发展驱动力。

　　4.HR-SKAD组织能力作用模型

　　模型全面回答了HR以“组织能力”(SKAD)为载体，驱动企业战略目标达成的作用机制，明确了HR对战略的“主导、推动、提高、传播和创新”价值地位，以及HR对“战略修订、组织变革、运营效率、核心价值、能力采购”五大方面价值贡献。

　　5.企业培训体系作用模型

　　模型揭示了企业培训体系以组织战略目标达成为导向，以企业竞争力提升为目的，以团队能力发展为目标的“工作依据、工作目标、关键价值和作用机制”，为企业培训体系建设和优化提供了坚实的理论依据。

　　6.CTS企业培训体系模型

　　CTS企业培训体系模型结合企业培训管理的使命、职能职责和专业化价值贡献，明确了企业培训体系的基本架构由：培训管理、需求诊断、课程开发、培训计划管理、培训效果评估和考核评价六个子系统构成。

　　7.国际化领导力模型

　　以企业国际化发展战略需求为导向，建立“大视野、超价值、强聚合”三大国际化领导力维度，采用14项国际化领导力评价指标，量化国际化领导力行为识别与分解，建立领导力模型，帮助企业快速识别国际化人才，提升职业经理人的国际化领导力。

　　8.任务导向的学习路径图

　　按照“以终为始”原则，通过设定任务目标，厘清完成任务的路径，借鉴经验，优化工程流程，提供多元化、混合式学习支持，明确团队学习提升的清晰路径，克服绩效创造障碍。

　　9.BCS人员编制预算与契约管控模型

　　模型弥补了大型企业人力资源管理通过“岗位负荷度”测评定岗定编的弊端。建立以战略为导向，以人均劳效指标为依据，采取宏观测算与微观修正相结合的用工规模测算方式，继而建立起总部“编制双向预算和用工契约化管控”的新型“三定”管理模式。

　　10.TMC工程技术岗位价值评价体系

　　通用职位评价工具在工程技术和技术研发类岗位的岗位评价中，因评价体系需满足价值维度广泛性和抽象性从而丧失了岗位价值的针对性，同时受专家对抽象指标理解的多样性，往往导致岗位评价结果备受质疑，降低评价结果的信赖度。TMC体系从“技术价值、管理责任价值和协同价值”三大维度解决了工程技术岗位价值评价的针对性要求，并有效衔接通用工具评价结果。

　　11.国际化HRBP体系框架模型

　　模型针对企业国际化战略实施中，以企业国际化HR组织体系为基础，从HRBP的“遴选、赋能、任职管理、考核评价和职业晋升”全周期，明确国际化HRBP体系的基本架构由“任职资格体系、人才培养体系、管理体系、考核评价体系和职业发展体系”构成。

　　12.跨国并购的HR业务管理框架模型

　　针对HR在“跨国并购”中的使命和业务价值，从“HR管理任务、业务规范和业务标准”着手，明确了HR价值实现在服务跨国并购战略中的工作目标，以及价值实现过程对国际化经验、专家库和知识库的支撑要求，提出对HR业务指导体系和能力发展体系的规范化要求。

　　1.平台化组织转型框架模型

　　框架模型表达，以战略为导向的平台化组织转型的主要任务、基本特征、工作机制和组织模式选择要求。为企业的平台化组织转型与变革提供了基本的指引。

　　2.平台公司资本驱动发展模型

　　驱动模型从“融、投、管、营、退”五大环节，揭示了国有资本投资与国有资本运营平台公司通过“资本投资与资本运营”驱动企业高速发展的内在逻辑、基本模式和实施路径。

　　3.集团公司风险管控模型

　　机制模型以全面风险管理体系的有效运行为目标，从“预防系统风险、管控重大风险、回避客观风险、杜绝操作风险”四个方面为企业建立健全风险管控机制提供了系统的支撑。

　　4.集团公司CGC法人治理管控模型

　　能否将深化国企改革和国资监管改革精神真正落实到“现代企业发展治理体系”中，既能真正放权，又能合规管控，CGC法人治理管控模型给出了可靠的指引。

　　5.HRSSC数字化管控模型

　　在HRSSC数字化生态中，如何通过“HR职能模块化和HR服务标准化”封装，实现总部对业务单元的HR管控，是衡量HRSSC建设成功与否的标志之一。

　　6.5P咨询式管理改善学习模型

　　模型针对中小企业，聚焦企业发展及转型升级，破解企业管理难题，以学员所在企业的“关键问题和发展瓶颈”为导向，通过“封闭的咨询式训练”辅导学员自己动手，制定管理改善的解决方案;

　　7.资产管理体系优化方法论

　　通过“资产管理组织、资产管理目标与策略、资产风险防控、资产管理制度与流程、资产绩效监测与改进、及资产管理信息系统”持续优化资产管理体系，提高专业化资产管理能力。