创建于1966年的东方汽轮机系中国东方电气集团有限公司控股子公司，是研究、设计、制造大型发电设备的国家级高新技术企业，是我国三大汽轮机制造基地之一。
公司现有二级单位38个、员工 4000多人，用工规模大、组织系统复杂、历史遗留问题多。公司薪酬体系为2001年工资改革时建立并沿用至今，岗位职级体系与薪酬管理体系之间的科学性、关联性和配套支撑性不足，不能充分体现薪酬分配的公平性，难以满足企业高质量发展的要求。
1. 岗位职级设置不够科学
公司岗位分类与设置过多、过细，职级晋升机制不健全导致员工职业发展阶梯不足、通道狭窄，成长需求得不到有效引导和激励;岗位职级设置及评定标准不够科学，影响了薪酬分配的公平性。
2. 薪酬结构不合理
薪酬结构中固定工资部分名目繁多，但均占比不大;绩效工资部分占比大，使得部门及员工更关注短期效益，对能力提升和长期价值贡献关注不够，导致薪酬分配的激励与约束功能未能有效发挥;部分低附加值岗位、非核心岗位薪酬长期高于市场水平，而高附加值岗位、关键核心岗位、新兴产业急需岗位薪酬水平未与市场接轨，导致公司在引才、引智方面缺乏竞争力。
3. “岗能效”内在关联性不强
岗位与组织职能不相匹配、岗位价值评估方式缺乏合理性、员工晋升机制设计不科学，使得“岗能效”评价标准及评价机制不合理，导致岗位价值评估不能全面、准确反映岗位的价值贡献;员工能级变化不能及时与薪酬分配挂钩，导致薪酬分配对公司业务发展的激励作用弱化;公司组织体系、岗位职级体系、薪酬体系之间的内在关联性不强、匹配度不高，导致“岗能效工资”中的岗位工资和能级工资存在着隐性不公平。
重视顶层设计，明确改革目标
针对上述问题，东方汽轮机通过深入调研、充分征求各层级员工意见，科学制订薪酬分配制度改革方案，明确“构建以岗位价值为基础、以能力和业绩贡献为导向、适应市场竞争的‘岗能效工资’体系，健全薪酬总额管控机制及岗位工资动态调整机制，实现薪酬体系科学、合理、规范”的改革目标。
1. 优化岗位体系，实行全岗位价值评估机制
通过系统梳理、科学规划公司岗位序列，合理进行岗位分类，优化岗位体系，明确岗位职责;实行“大岗位制”，使公司岗位体系更有利于复合型人才培养、员工岗位转换和工作协同配合;实行全岗位价值评估机制，为充分体现薪酬分配的内在公平性打下基础。
2. 建立能级评价机制，量化能级工资定级标准
通过构建全序列职级体系，明确员工职级晋升条件和标准，拓宽各岗位序列职业发展通道，让每个岗位的员工都能看得到职业发展的希望和努力的方向;通过科学设置各个职级的入级、定级、晋级评价标准及要素，让每个员工都能够明晰自己能级晋升的条件和存在的短板，为员工职业发展、加薪预期等提供可量化的能级标准和薪酬定级依据，最终形成“人人有希望、希望有阶梯、阶梯有标准、标准可量化”的能级评价机制。
3. 优化“岗能效工资”结构，体现薪酬分配内在公平性
通过建立以“岗能效工资”为主体，年薪制(公司高管层)、目标收入制(中层干部)、协议工资制(高层次人才)等多种分配形式相结合的薪酬体系，突出价值贡献导向，让肯干事、能干事、干成事的员工有舞台、有前途、有实惠，充分体现薪酬分配的内在公平性以及对调动员工积极性、主动性、创造性的激励作用。
“大岗位制”，优化岗位职级体系
调整优化岗位职级体系是薪酬分配制度改革的重要环节。东方汽轮机从岗位分类、职级优化、岗位价值评估三个方面强化岗位职级体系与薪酬分配体系的关联性，尽可能减少薪酬分配中的不公平因素。
1. 调整优化岗位体系
以公司现有组织机构为基础，紧密结合公司产业发展需要，以“大岗位制”为核心理念，通过合并、撤销、新设相结合的方式对公司岗位进行调整优化，岗位数由改革前的175个减至159个，初步解决了岗位设置过多、过细，不利于工作协同配合和复合型人才培养的问题，充分体现岗位分类对员工职业发展的引导和激励功能。
2. 完善岗位岗级体系
根据装备制造业企业的组织体系特点，将公司所有岗位划分为综合管理(M)、工程技术(T)、生产操作(O)、专业管理(P)、市场营销(S)五大序列，并结合各岗位序列实际需要分设相应的岗级(如表1所示)，优化了岗位岗级体系，拓宽了员工职业发展通道。
3. 实行全岗位价值评估
在岗位分类基础上，对所有岗位以“两级评价、定性定量结合、多工具结合”的方式实行岗位价值评估。根据公司各二级单位的规模、价值创造特征、管理难度以及岗位价值评估结果应用需求等情况，制订全岗位价值评估工作方案;通过公开选择评价专家和评价工具，确保所有评委对各岗位价值的评分均能落在误差允许的范围内，为薪酬分配制度改革提供科学依据。
要素积分制，消除隐性不公平因素
在优化岗位体系基础上，建立全公司统一、全覆盖、全周期的职级体系和能级体系。通过能级要素选取、能级积分标准设计、能级区间设置、能级动态调整四大举措，建立以能级要素积分制为基础的岗位能级评价机制，进一步消除薪酬分配中的隐性不公平因素。
1. 科学选取能级要素，建立岗位能级体系
通过重新划分岗位序列、建立职级晋升通道、规划晋级路径、选择晋级要素、设定晋级阶梯、明确晋级标准，建立起全公司统一、全覆盖、全周期的职级体系，明确与之相对应的能级要求和标准，强化职级体系、能级体系、绩效考核体系与薪酬体系的内在关联性。
同时，将各序列岗位对应的学历、技能等级(职称)、工作年限、近三年绩效考核结果作为能级基本要素，进行能级要素积分，形成与公司岗位职级一一对应的L00级至L10级岗位能级体系。
2. 明确能级赋分标准，导入要素积分制
秉持“能力为本、业绩优先、标准透明、公平公正”的原则，分类完善各岗位序列能级核定和能级评定机制，科学选取职级晋升要素，明确职级晋升标准。分类实行要素积分制和能级评定制：对能级在L00级至L10级的各岗位序列员工主要通过要素积分制自动计算、累计核定积分;由人力资源部门根据每个员工的能级要素积分情况提出岗位能级调整意见，经员工所在部门(单位)复核确认、报公司批准后执行。对综合管理(M)岗位序列员工主要采用能级评定制，具体能级由党委组织部门根据相应的管理办法评定。各能级要素赋分标准如表2所示。
3. 科学设置能级区间，强化能级与职级对应关系
根据公司员工队伍现状、人才层次结构、职业发展周期、各岗位序列员工成长规律、工作复杂程度、岗位职级胜任能力要求以及能级水平对公司发展的价值贡献，按不同岗位序列和职级分别设置相应的能级区间，明确每个岗位序列、每个职级的具体能级区间，形成岗位职级能力阶梯，强化员工能级与职级的对应关系。
除综合管理(M)岗位序列员工的能级设置由党委组织部门按照相应的管理办法评定外(下同)，TOPS岗位序列员工能级核定对应关系如下页表3所示。
4. 建立能级动态调整机制，增强岗位能力发展自驱力
员工岗位序列不变时，根据其综合素质、工作能力、业绩表现，依照能级要素积分规则动态调整其能级，每年调整一次;员工岗位序列变动时，依照调整后的岗位序列实时重新核定其能级;能级上调遵循逐级晋升、破格晋升、越级晋升相结合的原则，能级下调遵循逐级下降与一步到位相结合的原则。同时，建立以能级为要素、薪酬激励为载体的员工岗位能力发展自我驱动机制，完善员工能级变化与薪酬激励相对应的动态调整机制。
优化“岗能效工资”结构，强化能效激励作用
公司根据岗位职级体系和岗位价值评估结果，建立以“岗能效工资”为主体，年薪制、目标收入制、协议工资制等多种分配形式相结合，专项奖、津补贴为补充的多元化收入分配体系。
1. 优化“岗能效工资”结构，提高能效激励强度
规范各工资单元的调整依据和激励作用：
(1)岗位工资是反映岗位价值的工资单元，即岗位不同、职级不同，岗位工资标准不同;岗位工资水平与各岗位的工作责任、价值贡献、创新要求、知识要求、影响层次、劳动强度、风险等级等因素强相关。
(2)能级工资是反映员工岗位履职能力的工资单元，其标准随员工个人的能级变化进行相应调整，能级不同，能级工资标准不同;能级工资标准依据员工职级、职业发展通道、工资单元构成比例等因素设置。
(3)绩效工资是反映员工绩效贡献的工资单元，与组织绩效、员工工作业绩和价值贡献直接相关;
(4)津补贴是员工收入分配的辅助工资单元。
(5)专项奖励是保障关键工作绩效的补充激励手段。优化后的“岗能效工资”结构为：
岗能效工资=岗位工资+能级工资+绩效工资+津补贴+专项奖励
2. 差别化配置“岗能效工资”权重，增强能效激励驱动力
根据各岗位序列的工作特征、价值创造规律和绩效考核方式，分类配置岗位工资、能级工资、绩效工资的权重，提高差别化的绩效激励和能级激励强度。在薪酬总额不变的情况下，随着员工能级提升，其岗位工资占比逐渐降低，能级工资与绩效工资占比逐渐提高。表4以TOPS四类岗位序列L01能级为示例，说明“岗能效工资”权重配置。
健全薪酬管理配套机制，保障改革顺利实施
为了增强薪酬激励的针对性、灵活性和有效性，达到重工作实绩、重价值贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的目的，东方汽轮机在优化岗位职级体系、导入能级要素积分制、优化“岗能效工资”结构的基础上，同步建立健全薪酬管理相关配套支撑机制，以保障薪酬分配制度改革顺利实施。
1. 建立健全薪酬管理配套支撑机制
建立健全全面预算、两级分配、分类授权、分块核拨、动态监控、部分限高等薪酬管理相关配套机制，全面提升公司薪酬管理水平。
建立岗位价值定期评估、能级标准动态调整优化、同行业薪酬水平动态跟踪研究与评估等机制，持续完善和优化岗位职级和薪酬体系，在管理机制上保障薪酬改革与公司长期发展战略需求的一致性和连续性，确保两大体系导向功能和激励功能的长期有效性。
2.“3+N”制度衔接，确保新旧体系平稳过渡
通过修订完善公司“3+N”制度体系，在公司薪酬总额预算总体可控的前提下，确保新旧薪酬体系平稳过渡。
“3+N”制度体系：
“3”指《岗位管理规定》《能级管理规定》《工资管理规定》三大基础制度，其中《工资管理规定》包括《“岗能效工资”管理办法》《中层管理人员薪金管理办法》《协议工资管理办法》《任期制和契约化管理办法》等系列制度。
“N”指员工假期管理、离岗管理、加班管理、绩效考核管理等薪酬管理相关配套制度。
自2021年11月启动薪酬分配制度改革以来，东方汽轮机先后完成了人力资源现状综合调研诊断、岗位体系优化、岗位价值评估、职级体系优化、能级体系设计、员工职业发展通道优化、薪酬体系设计、薪酬模拟测算、全薪酬标准套算及优化、配套支撑制度编制与修订、薪酬管理信息系统优化等一系列改革任务，以改革创新促进管理提升。
其改革经验对国有企业深化三项制度改革具有以下几点启示：
1.“一把手”重视，科学决策
薪酬分配制度改革事关员工切身利益，涉及面广，既得利益调整难度大。
为此，公司主要领导从改革决策部署、方案审议、项目推进到措施落地，全程参与，对改革的关键节点及重点难点问题及时给予指导，在重大问题上敢于拍板、及时决策，为改革的顺利推进提供了根本保障。
在组织领导上，东方汽轮机成立由公司党委书记、董事长为组长的全面深化改革领导小组，同时成立由公司分管领导、相关部门和各二级单位“一把手”，以及内外部专家组成的薪酬改革项目推进工作组，协调推进改革过程的各项具体工作，为改革的顺利推进提供了坚强的组织保障。
2. 找准突破口，科学设计改革路径
将岗位职级体系调整优化作为薪酬分配制度改革的突破口，是科学的改革路径选择。
在改革启动之初，公司人力资源部与外聘咨询机构通力合作，就改革的目标、任务、关键环节及重点、难点问题进行了充分的交流沟通，选择岗位职级体系调整优化作为改革的突破口，科学制订改革方案、设计改革路径，是改革顺利开展的重要基础。
3. 坚持问题导向，有的放矢、对症下药
薪酬分配制度改革正式启动之前，公司全面深化改革领导小组、薪酬改革项目推进工作组及人力资源部都做了大量的准备工作，系统梳理、深入剖析现行薪酬体系存在的问题及深层次原因，从而做到有的放矢、对症下药，增强了改革的针对性和有效性。
在岗位体系改革方面，通过创新“大岗位制”，规范岗位体系、健全职级体系，科学划分MTOPS五类岗位序列，突破了原来的行政职务晋升单一通道模式，拓宽了员工职业发展通道，满足了员工多元化、个性化的成长需求。
在职级体系改革方面，通过创新能级体系和要素积分制，分类完善各个岗位序列能级核定和能级评定机制，明确职级晋升要素和标准，规范各岗位能级积分要素赋分标准和积分规则，健全能级评定与动态调整机制，强化职级与能级的一致性、相关性和可度量性，尽可能地消除薪酬分配中的隐性不公平因素，从而保障薪酬分配依据的科学性和合理性。
在薪酬管理配套机制改革方面，通过创新薪酬总额“两级管理和分类授权”模式，健全工资指标“全面管理”、“岗能效工资”发放“分块核拨”、部分岗位能效工资“限高管理”、薪酬管理全程“动态监控”等机制，明确了薪酬常态化管理职能和要求，全面提升了公司薪酬管理水平。
4. 新旧体系衔接，巩固改革成果
改革方案酝酿、制订和形成阶段，公司在深入调研、充分征求各层级员工意见的基础上，多次组织内外部专家进行薪酬总额一级预算和二级分配模拟推演，反复测算、评估、论证薪酬分配制度改革可能带来的正负面影响，确保薪酬体系顶层设计的科学性和可操作性，明确薪酬分配制度改革不是对原有薪酬体系的全面否定、推倒重来，而是为适应企业可持续高质量发展需要进行的改善、创新、优化。
在薪酬分配制度改革方案正式实施之前，公司人力资源部组织内外部专家对公司相关制度文件进行了全面梳理和对照审查，最终将改革方案的全面实施落实到“3+N”制度体系上，抓住《岗位管理规定》《能级管理规定》《工资管理规定》三大基础制度体系修订完善的“牛鼻子”，使改革方案与公司现有组织管理体系、规章制度体系实现全面无缝衔接，保障了各项改革措施的顺利落地，巩固了改革成果。
作者单位：东方汽轮机有限公司
